新浪科技訊 12月6日上午消息，在今日的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，京東零售集團(tuán)CEO徐雷發(fā)表題為《在變化的世界里，成為變化的朋友》的主題演講。
徐雷表示，京東對(duì)自己的定位是一家以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)公司，而不是互聯(lián)網(wǎng)公司，也不是虛擬經(jīng)濟(jì)公司。
他分享了自己對(duì)企業(yè)管理和發(fā)展的兩點(diǎn)思考。
一是顛覆你的可能是你想象不到的玩家。他舉例稱，數(shù)碼相機(jī)行業(yè)，沒落的原因不是數(shù)碼相機(jī)做的不好，而是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)；方便面行業(yè)的沒落，也是被外賣行業(yè)替代。
他認(rèn)為，成功的企業(yè)家往往會(huì)有慣性，只關(guān)注自己行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。但最終應(yīng)該關(guān)注的是消費(fèi)者，消費(fèi)習(xí)慣、需求發(fā)生了怎樣的變化。
比如95后的變化，他們對(duì)品牌的忠誠(chéng)度是極其低的，品牌切換速度非?？?；需求極具個(gè)性化，有獨(dú)特的判斷和選擇。
“如果不擁抱變化，京東也有可能隨時(shí)被顛覆掉?！八f。
二是組織架構(gòu)和組織能力的互聯(lián)網(wǎng)化。徐雷反對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的提法，他認(rèn)為無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是實(shí)體企業(yè)，要更關(guān)注組織架構(gòu)和組織能力的互聯(lián)網(wǎng)化。
“管理95后，只拍桌子不管用?！彼f，企業(yè)把數(shù)據(jù)和能力沉淀，變成相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的自由排列組合，面對(duì)市場(chǎng)變化。比如建立技術(shù)中臺(tái)，業(yè)務(wù)中臺(tái)，提高創(chuàng)新的速度和效率。（張?。?/p>
以下是京東零售CEO徐雷在2020（第十九屆）中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上的演講全文：
在變化的世界里，成為變化的朋友
各位朋友：
上午好，我是京東零售徐雷。
不知在座的朋友把京東看成一家什么性質(zhì)的公司，可能很多人會(huì)說是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，也可能是一家零售公司，或者是一家物流公司，當(dāng)然我們還有很多其他業(yè)務(wù)。從我個(gè)人角度講，坦率說我不怕誤解，因?yàn)楸徽`解不是我們的不幸，而是誤解者的不幸。其實(shí)京東是一家以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司，所以我們不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，也不是一個(gè)虛擬的。京東上季度財(cái)報(bào)里顯示員工總數(shù)32萬(wàn)人，全世界超過32萬(wàn)人的互聯(lián)網(wǎng)公司不知還有幾家，但我知道Amazon應(yīng)該是超過的。京東在全國(guó)幾百個(gè)庫(kù)房在庫(kù)管理超過500萬(wàn)SKU，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)34天。外行看熱鬧，內(nèi)行看門道，在行業(yè)里這已經(jīng)是世界級(jí)的供應(yīng)鏈管理水平。比如我負(fù)責(zé)的京東零售業(yè)務(wù)，在過往的17年里我們?cè)谟脩趔w驗(yàn)保障上投入了超過150億，才能獲得如今用戶的口碑。
今天在這里，我主要想跟大家分享兩個(gè)觀點(diǎn)。第一個(gè)觀點(diǎn)是，顛覆你的可能是你想象不到的玩家。
前兩天聽到郭德綱的一個(gè)相聲，說的是兩個(gè)人在路上開車，開著開著突然哐當(dāng)一聲車掉河里了，撞死了一條魚。這條魚可能會(huì)想到被漁夫捕撈，會(huì)想到被大魚吃掉，會(huì)想到生老病死，但永遠(yuǎn)想不到把它撞死的會(huì)是一輛車，就像你可能永遠(yuǎn)想不到顛覆一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)的會(huì)是誰(shuí)。因?yàn)?，那些顛覆你的，往往可能是你從未謀面的陌生人，或者是一些你從來沒放在心上的人和事。如果借用三體小說里的話來說，就是我消滅你，與你無(wú)關(guān)。這個(gè)世界，常常就是這么不按套路出牌，而且往往顛覆者都是不講“武德”的。
講兩個(gè)大家都熟知的例子。第一個(gè)例子就是數(shù)碼相機(jī)這個(gè)行業(yè)，這些年數(shù)碼相機(jī)行業(yè)之所以慢慢地沒落，最重要的原因就是智能手機(jī)的出現(xiàn)，替代了消費(fèi)者原有的拍照習(xí)慣。并不是數(shù)碼相機(jī)行業(yè)里的這些企業(yè)做的有多么不好，而是完全被新的消費(fèi)習(xí)慣給替代了。方便面行業(yè)也是這樣，在某種意義上說是被外賣平臺(tái)顛覆了。為什么是外賣平臺(tái)呢，因?yàn)橄M(fèi)者的生活習(xí)慣發(fā)生了很大改變。
所以，大家需要關(guān)注的不僅僅是當(dāng)下，不僅僅是你的同行業(yè)，更應(yīng)該關(guān)注的是消費(fèi)者，消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)需求、消費(fèi)環(huán)境的變化，以及跨行業(yè)乃至更大視角范圍內(nèi)的變化，這樣的話大家才能始終保持警覺，抓住變化。
比如，我們關(guān)注到現(xiàn)在的消費(fèi)者，尤其是95后消費(fèi)者，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)品牌的忠誠(chéng)度是非常低的，除非這個(gè)品牌可以成為品類的代名詞，不然的話消費(fèi)者會(huì)去嘗試一些新的品牌，這就是為什么會(huì)在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生很多網(wǎng)紅品牌，但我們也不用去糾結(jié)這些網(wǎng)紅品牌是不是可以成為百年品牌，這是第一個(gè)變化。第二個(gè)變化是，我們發(fā)現(xiàn)95后消費(fèi)者極具個(gè)性，有自己的判斷和選擇，同時(shí)也會(huì)有較強(qiáng)的孤獨(dú)感，所以他們會(huì)形成很多不同的圈層，會(huì)有各種各樣的喜好，從而會(huì)創(chuàng)造出越來越細(xì)分的市場(chǎng)、越來越新的品牌。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
這些對(duì)于我們來說，不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都帶來了極大的挑戰(zhàn)。因?yàn)橄M(fèi)者的需求、消費(fèi)者的注意力發(fā)生變化了，跟消費(fèi)者溝通的方式、溝通的內(nèi)容也發(fā)生變化了。這就是整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展到一定程度以后，會(huì)有更多跨界的、你看不見的對(duì)手涌入進(jìn)來。
那么，如果大家對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注不抱有更多的敬畏心，如果對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的變化不保有敏銳度的話，就會(huì)像溫水煮青蛙一樣，逐漸被取代。拿京東來說，我們?cè)?jīng)用我們的模式、能力替代了上一代零售的一些類型，滿足了消費(fèi)者的需求，得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，成長(zhǎng)起來。但同時(shí)我們也時(shí)刻保持緊迫感，要時(shí)刻關(guān)注新的消費(fèi)者和消費(fèi)需求的變化。因?yàn)榇蠹叶家粯?，如果不關(guān)注變化、不做改變的話，有可能明天就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄，連聲再見都不會(huì)跟你說。
再來跟大家分享我的第二個(gè)觀點(diǎn)。印象中我最后一次在外部公開場(chǎng)合去分享我的觀點(diǎn)，還是在6年以前。
我記得當(dāng)時(shí)討論最火的話題是互聯(lián)網(wǎng)思維，到今天大家可能討論的已經(jīng)不多了。但是當(dāng)時(shí)我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維是持一個(gè)否定的態(tài)度，我不認(rèn)為有什么所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維。我認(rèn)為無(wú)論傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更多的是要關(guān)注組織架構(gòu)、組織能力是不是互聯(lián)網(wǎng)化，一個(gè)非常重要的標(biāo)志就是應(yīng)該用互聯(lián)網(wǎng)化的組織架構(gòu)和組織能力去運(yùn)行公司。
舉個(gè)例子，6年前，我的兩個(gè)孩子那會(huì)兒還都特別喜歡玩樂高，我就在旁邊做觀察。樂高大家應(yīng)該都知道，有很多系列，每年會(huì)出非常多的SKU，但構(gòu)成它不同系列和SKU的最底層實(shí)際上是它大小、顏色不一的拼裝件，這些拼裝件本質(zhì)上都是通用的。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)通用型的拼裝件，可以創(chuàng)造出很多系列、很多的SKU，當(dāng)時(shí)給我的感覺就是這是一個(gè)非常偉大的產(chǎn)品，同時(shí)也給了我啟發(fā)，就是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化的組織架構(gòu)和組織能力應(yīng)該是什么樣子。
今天，我們也可以看到很多歷史上發(fā)生的事情。比如像汽車行業(yè)，通過模塊化、標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)化的方式，能夠快速生產(chǎn)出不同的汽車，滿足不同的消費(fèi)者，同時(shí)還能使研發(fā)、生產(chǎn)成本大幅度下降。
那回到企業(yè)本身來說，我們看到的是什么？因?yàn)槲以诘谝粋€(gè)觀點(diǎn)中講到，會(huì)出現(xiàn)大量的、不確定性的、看不見的、跨行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，現(xiàn)在在經(jīng)營(yíng)上需要有更多的創(chuàng)新、更多的變化。如果依然采用傳統(tǒng)的組織架構(gòu)來應(yīng)對(duì)快速的變化，而以前這個(gè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是比較僵化的，那么在突然要去做一件事情的時(shí)候，在做一個(gè)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，需要的周期會(huì)比較長(zhǎng)，公司內(nèi)部也會(huì)有很大的折騰，甚至往往會(huì)出現(xiàn)老板拍桌子的情況。以前老板拍桌子還能管個(gè)半年一年的，現(xiàn)在拍桌子可能也就只能管一個(gè)星期，而且有些老板還只拍桌子不給錢。
所以我認(rèn)為，要做到快速反應(yīng)，就需要為企業(yè)搭建一個(gè)前中后臺(tái)式組織架構(gòu)。前臺(tái)保持小而美，實(shí)現(xiàn)相對(duì)閉環(huán)的快速反應(yīng)；企業(yè)大量的能力沉淀在中臺(tái)上，這個(gè)中臺(tái)不僅僅是技術(shù)和數(shù)據(jù)的中臺(tái)，也包括很多業(yè)務(wù)中臺(tái)；同時(shí)還有后臺(tái)。只有這樣，才能對(duì)變化有快速、高效的反應(yīng)，整個(gè)成本相對(duì)也更低。
這個(gè)組織架構(gòu)是一個(gè)理念，強(qiáng)調(diào)的其實(shí)是一種合作關(guān)系，好的合作關(guān)系是無(wú)縫對(duì)接，相輔相成，迅速形成強(qiáng)大合力。而不好的合作關(guān)系則是不相為謀，各行其是。如何建設(shè)好的合作關(guān)系，里面涉及到很多需要改進(jìn)的方面，比如績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、人才選擇的規(guī)則、數(shù)據(jù)能力的沉淀、強(qiáng)大中臺(tái)的打造等。這其中，中臺(tái)建設(shè)尤為重要。通過深化中臺(tái)能力建設(shè)，打造可合、可分、可生長(zhǎng)的中臺(tái)部門，能夠幫助我們有效降低創(chuàng)新的難度和成本，提高創(chuàng)新的速度和效率，實(shí)現(xiàn)求新求變求快。
這就是今天我想跟大家分享的兩個(gè)觀點(diǎn)。在這種變化的環(huán)境里，我們只有成為變化的朋友，才能做的更好，走的更遠(yuǎn)。
謝謝大家！