原標(biāo)題：華為輪值董事長郭平：25年華為從“語文”走向“數(shù)學(xué)”
作者：郭 平
來源：藍(lán)血研究、銳捷咨詢
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我們的管理方式要從定性走向定量，從“語文”走向“數(shù)學(xué)”。
——華為輪值董事長郭平于2012年
01
記得我剛進(jìn)公司做研發(fā)的時(shí)候，華為既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的流程和制度，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。
我負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目是HJD 48，運(yùn)氣不錯(cuò)，為公司掙了些錢。但隨后的局用機(jī)就沒那么幸運(yùn)了，虧了。
再后來的C&C08交換機(jī)和EAST 8000，又重復(fù)了和前兩個(gè)項(xiàng)目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。
這就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實(shí)狀況，產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性?？梢哉f，那個(gè)時(shí)代華為研發(fā)依靠的是“個(gè)人英雄”。
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正是看到了這種偶然的成功和個(gè)人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設(shè)。
任總當(dāng)時(shí)提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想。在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，我們經(jīng)歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。
1999年，在IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）之后公司又啟動了ISC（Integrated Service Chain，繼承供應(yīng)鏈）項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)公司的收入還不到100億人民幣，依靠單工廠主要供應(yīng)國內(nèi)市場。供應(yīng)鏈連基本的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)測體系都沒有建立起來，經(jīng)常因供不上貨、發(fā)錯(cuò)貨被投訴，為此還專門成立了“發(fā)正確的貨小組”，運(yùn)動式地解決發(fā)貨問題。
通過ISC 變革，我們以SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference Model）為基準(zhǔn)，堅(jiān)持軟件包驅(qū)動業(yè)務(wù)變革的策略，用一個(gè)統(tǒng)一的“ERP+APS”取代了幾十個(gè)零散的IT系統(tǒng)，瞄準(zhǔn)客戶建立了包括六個(gè)供應(yīng)中心、七個(gè)Hub以及國家中心倉庫的、集成的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，使公司在供應(yīng)的質(zhì)量、成本、柔性和客戶響應(yīng)速度上都取得了根本性的改善，有效支撐了業(yè)務(wù)的全球大發(fā)展。
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2005年，隨著海外市場的快速發(fā)展，公司出現(xiàn)了“簽得了合同但交付不了”的問題。
巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone這些我們耳熟能詳?shù)捻?xiàng)目，不時(shí)勾起我們對那段天天“夜總會”、日日“救火隊(duì)”的艱苦歲月的回憶。當(dāng)時(shí)有人曾經(jīng)戲稱“即便從月球上找一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，也無法交付華為的項(xiàng)目”。
通過對服務(wù)和交付管理的持續(xù)改進(jìn)，服務(wù)和交付已經(jīng)由當(dāng)初的短板成為今天的長板，成為支撐市場拓展的競爭利器和提升盈利能力的重要手段，是公司實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先的核心競爭力。#p#分頁標(biāo)題#e#
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以前，一提起財(cái)務(wù)，首先想到的就是報(bào)銷、付款，以及季度末或年底算算帳。各部門各行其道，拋開財(cái)務(wù)建立自己的經(jīng)營分析團(tuán)隊(duì)。任總曾不止一次地說我們的財(cái)務(wù)只是個(gè)帳房先生。
通過IFS（Integrated Finance Service，集成財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型）變革，我們構(gòu)建了全球化的財(cái)經(jīng)管理體系，財(cái)經(jīng)融入業(yè)務(wù)，在加速現(xiàn)金流入、準(zhǔn)確確認(rèn)收入、項(xiàng)目損益可見和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控等方面取得了根本性的進(jìn)步，支撐公司可持續(xù)、可盈利地增長。
各級CFO通過IFS變革，也逐步成長為值得信賴的業(yè)務(wù)伙伴，并促進(jìn)業(yè)務(wù)部門從“外蒙估”變成了“內(nèi)蒙估”，基于及時(shí)、準(zhǔn)確的經(jīng)營數(shù)據(jù)快速決策。
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我們用了二十五年時(shí)間，在西方顧問的幫助下，建立起了包括選、用、留、育、管的完整的人力資源管理體系。
堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責(zé)任與貢獻(xiàn)的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配機(jī)制，貫徹“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀，凝聚起十五萬全球華為人共同奮斗。
在推動華為成為全球領(lǐng)先公司的過程中，人力資源管理功不可沒。
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管理體系的建設(shè)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，我們?nèi)〉玫某煽冞h(yuǎn)不止以上這些。
通過持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，我們建立了一個(gè)“以客戶為中心、以生存為底線”的管理體系，研發(fā)、銷售、供應(yīng)、交付和財(cái)經(jīng)等各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)部的能力和運(yùn)營效率有了很大提升。
但我們也必須清醒地看到，公司各大流程之間的結(jié)合部依然是今天管理變革面對的硬骨頭，管理變革出現(xiàn)了“流程功能化、變革部門化”的突出問題，使流程能力和效率的進(jìn)一步提升受到制約。
IPD變革開展了十五年，TPM近幾年卻一直徘徊在3.3分而無法提升，就是一個(gè)很好的例子。
公司已經(jīng)確定下一步管理變革的目標(biāo)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，多打糧食。我們要圍繞這一目標(biāo)開展跨功能、跨流程的集成變革。
業(yè)務(wù)流程建設(shè)的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，因此必須是端到端的。通過下一步的管理變革，我們要真正實(shí)現(xiàn)從客戶中來、到客戶中去，持續(xù)提高為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力，并確保公司管理體系能像眼鏡蛇的骨骼一樣環(huán)環(huán)相扣、靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、支撐有力。
在下一步的變革中，我們也要遵循“云、雨、溝”的規(guī)律，不斷提煉和歸納華為過去二十多年的經(jīng)營管理思想、變革的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及我們對經(jīng)營管理規(guī)律的認(rèn)識（云），指導(dǎo)公司未來的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營管理工作，持續(xù)提升運(yùn)營效率和盈利能力（雨），并通過持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強(qiáng)部門特色的“段到段”，逐步走向以“面向客戶做生意”和“基于市場的創(chuàng)新”兩個(gè)業(yè)務(wù)流為核心的、“端到端”的數(shù)字化管理體系。
我們的管理方式要從定性走向定量，從“語文”走向“數(shù)學(xué)”，實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)、事實(shí)和理性分析的實(shí)時(shí)管理。
沒有制度，什么都無法持續(xù)；沒有人，什么都無法實(shí)現(xiàn)。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，變革人才隊(duì)伍建設(shè)既是驅(qū)動公司持續(xù)變革的關(guān)鍵，也是決定公司管理變革成敗的關(guān)鍵。我們一定要像過去重視研發(fā)、市場一樣，重視管理人才隊(duì)伍的建設(shè)。
華為的目標(biāo)，是建立一個(gè)嚴(yán)格、有序、簡單的管理體系，從而支撐公司成為ICT行業(yè)真正的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。