出發(fā)吧，哥倫布號！
一 “新”的傳承機(jī)制：生態(tài)型企業(yè)傳承
我們這種傳承新機(jī)制在全球還是第一次，表現(xiàn)為兩個(gè)“第一”：
這是海爾創(chuàng)業(yè)37年以來主要領(lǐng)導(dǎo)者的第一次傳承 。盡管37年來第一次傳承，但海爾始終與時(shí)俱進(jìn)、不斷顛覆自我、不斷涅槃重生。這是很少見的。世界500強(qiáng)的平均壽命已經(jīng)從過去的60年降到了現(xiàn)在的18年。海爾第一次傳承就已經(jīng)發(fā)展了37年，而且現(xiàn)在已經(jīng)適應(yīng)了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，并且進(jìn)入到上升期。
這是全球第一家以生態(tài)進(jìn)化模式進(jìn)行傳承的企業(yè) 。海爾已經(jīng)連續(xù)3年蟬聯(lián)BrandZ?全球唯一物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，說明其他企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)型成為生態(tài)型企業(yè)，也就不可能進(jìn)行生態(tài)型企業(yè)傳承。企業(yè)傳承問題，尤其是大企業(yè)的傳承，是一個(gè)世界級難題。傳統(tǒng)企業(yè)傳承的標(biāo)桿是GE。GE的每次接班人選擇需要持續(xù)4年以上，在幾個(gè)候選人中進(jìn)行選擇，最終沒有被選上的就要離開GE。2008年，在波士頓和杰克·韋爾奇共進(jìn)午餐時(shí)，我詢問道，外界都認(rèn)為GE的接班人模式很好，你自己怎么看？他的回答是很不滿意。我也了解過許多日本大企業(yè)的情況。他們會挑選一個(gè)素質(zhì)和能力很高的人，安排在公司各個(gè)部門進(jìn)行學(xué)習(xí)、了解，等他對公司的運(yùn)作非常熟練之后，就讓他來接班。這種接班人制度也非常復(fù)雜，但效果并不好。因?yàn)榻影嗳穗m然完全了解了企業(yè)的運(yùn)作模式，但也因此只擅維持，不會創(chuàng)新?？墒?，企業(yè)發(fā)展需要的是企業(yè)家精神，這種精神不是廣泛歷練就可以具備的。
歐美、日本等企業(yè)的傳承模式都很不成功，共性的原因在于兩點(diǎn)：
一是“固化”，固化的企業(yè)傳承，而不是生態(tài)的傳承；
二是“因固化導(dǎo)致的路徑依賴” ，因?yàn)槭枪袒膫鞒?，所以接班人只能照著原來的路繼續(xù)去走，這就有了路徑依賴，這就不可能繼續(xù)進(jìn)化。
因此，這種固化傳承造成的企業(yè)衰敗，其責(zé)任不在接任者本人。即便是別的人接任，也無法從根本上規(guī)避興衰交替趨勢。所以說，這個(gè)問題不是領(lǐng)導(dǎo)人行不行的問題，而是組織是否是生態(tài)型組織的問題。
二 “好”的傳承機(jī)制：
每個(gè)鏈群都是具有探險(xiǎn)精神的“哥倫布號”
我與國內(nèi)外許多著名的管理學(xué)者有過溝通，他們認(rèn)為海爾首創(chuàng)的生態(tài)型企業(yè)傳承新機(jī)制是最好的。好在哪里？我覺得可以用《易經(jīng)》中的“三易”來表述和歸納：
①變易：海爾的每一個(gè)鏈群都是具有探險(xiǎn)精神的“哥倫布號”
市場永遠(yuǎn)不變的規(guī)律就是永遠(yuǎn)在變。這是每個(gè)企業(yè)都知道的，但是絕大多數(shù)企業(yè)并沒有因此而把企業(yè)變成可以和外部變化相適應(yīng)的組織。海爾做到了不斷適應(yīng)外部變化。這就符合了人工智能第一定律——阿什比定律所說的，“任何有效的控制系統(tǒng)都必須和它所控制的系統(tǒng)一樣復(fù)雜”，也就是說不管外界怎么變，組織都要同步變，甚至變到前面去。
傳統(tǒng)的組織不但是不變的，而且是不斷固化的，直至逐漸變成一個(gè)“帝國”。帝國越大越危險(xiǎn)，就像一臺非常精密的機(jī)器，面對外界的不斷變化，只能“以不變應(yīng)萬變”。從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)，外界變化越來越快，傳統(tǒng)大企業(yè)的壽命也因此越來越短。就像泰坦尼克號撞上了冰山。 物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更可怕，因?yàn)楸绞歉拥?，而且越來越多。如果企業(yè)還是泰坦尼克號，隨時(shí)都可能撞上浮動的冰山。
海爾顛覆科層制，變成無數(shù)小微，小微再組成動態(tài)的生態(tài)鏈小微群。一個(gè)個(gè)鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險(xiǎn)精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續(xù)尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設(shè)成繁榮的生態(tài)。這就是海爾鏈群合約的自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化。自涌現(xiàn)的“哥倫布號”鏈群探險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)新大陸；自裂變 出的新“哥倫布號”鏈群再探險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)更新的大陸；把新大陸變成生生不息的生態(tài)，這就是鏈群的自進(jìn)化。
海爾生態(tài)會不會做的更好，能不能一直好下去？會！
因?yàn)槲覀兊摹案鐐惒继枴钡幕A(chǔ)是人單合一。人單合一永遠(yuǎn)把“人”（創(chuàng)客）和用戶聯(lián)系在一起。創(chuàng)客的價(jià)值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值中，自進(jìn)化、自適應(yīng)，而不是傳統(tǒng)組織的自僵化。
② 簡易：每個(gè)人都是價(jià)值中心、增值中心
傳統(tǒng)組織的程序和流程非常多、非常復(fù)雜，傳承下來的也必然是一套復(fù)雜的系統(tǒng)。但海爾是自主創(chuàng)客的傳承。每個(gè)人都是自主人，都可以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化。傳統(tǒng)企業(yè)沒有自主人，都是被執(zhí)行者，每個(gè)人只想搞好關(guān)系，不愿承擔(dān)責(zé)任。 海爾是自主人的組織，每個(gè)人都是價(jià)值中心、增值中心，通過創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、分享價(jià)值，每個(gè)人都實(shí)現(xiàn)了價(jià)值循環(huán) ?，F(xiàn)在全球企業(yè)中還沒有能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值循環(huán)的，因?yàn)闆]有用戶付薪。
每個(gè)人都是價(jià)值中心、增值中心，不管風(fēng)吹浪打，海爾都可以巋然不動。同時(shí)，這樣做也充分體現(xiàn)了個(gè)人尊嚴(yán)。人單合一在不同國家、不同文化都可以被接受，就是因?yàn)槿藛魏弦蛔鹬孛總€(gè)人的個(gè)人尊嚴(yán)，每個(gè)國家、每種文化、每個(gè)人在這一點(diǎn)是共通的。
海爾接下來再進(jìn)化的方向就是讓每個(gè)自主人和鏈群合約都能夠互動、共同成長，每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值要和鏈群合約價(jià)值一致；鏈群合約要聚焦每個(gè)人的價(jià)值，讓每個(gè)人、讓鏈群每天都在不斷進(jìn)化。
馬克思說，人類共同體有三種，但真正的共同體是“自由人的聯(lián)合體”。在這種共同體中，每個(gè)人的自由發(fā)展是所有人自由發(fā)展的前提。在海爾生態(tài)中，每個(gè)自主人成為價(jià)值中心是鏈群合約持續(xù)進(jìn)化的條件，而鏈群合約則為每個(gè)人成為價(jià)值中心提供更好的保障。
③ 不易：“用戶第一”永遠(yuǎn)不變，但不同時(shí)期的“第一”內(nèi)涵不同
“用戶第一”，這是海爾永遠(yuǎn)不變的宗旨。每個(gè)企業(yè)都可以說這句話，但很難做到。因?yàn)樵S多企業(yè)并不知道，“用戶第一”在不同時(shí)期的具體體現(xiàn)是什么。
曾經(jīng)的“用戶第一”體現(xiàn)在“質(zhì)量第一”，所以全面質(zhì)量管理、六西格瑪?shù)蕊L(fēng)靡世界。從1984-2004的二十年間，海爾創(chuàng)的是產(chǎn)品品牌。無論是砸冰箱，還是海外設(shè)廠，海爾靠產(chǎn)品品牌發(fā)展得很快。2004年，在海爾創(chuàng)業(yè)20年的時(shí)候，全球年?duì)I業(yè)額達(dá)到了1000億，遙遙領(lǐng)先，甚至是很多家電企業(yè)的3倍。但那時(shí)候海爾已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，如果還是按照原來的產(chǎn)品品牌去做，是沒有出路的。雖然把對手落得越來越遠(yuǎn)，但企業(yè)離用戶也越來越遠(yuǎn)。海爾的冰箱、洗衣機(jī)都已經(jīng)是第一了，還能再增長多少？當(dāng)時(shí)是迷茫的。所以我當(dāng)即決定拋棄產(chǎn)品品牌思維，轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。這才有了2005年首次提出人單合一，在2006年又創(chuàng)立了卡薩帝高端品牌，再到后來創(chuàng)出“三翼鳥”“卡奧斯”，一步步從傳統(tǒng)產(chǎn)品品牌進(jìn)化為生態(tài)品牌。
當(dāng)下，很多企業(yè)仍然不具備生態(tài)品牌思維，那是因?yàn)樗麄冎挥蓄櫩蜎]有用戶。傳統(tǒng)企業(yè)的宗旨是追求股東價(jià)值最大化、企業(yè)長期利潤最大化。這兩個(gè)“最大化”決定了他們不是為用戶創(chuàng)造價(jià)值，而是讓顧客為股東創(chuàng)造價(jià)值，其思維方式是“產(chǎn)品為王”、“流量為王”。海爾創(chuàng)生態(tài)品牌，目標(biāo)是“體驗(yàn)為王”。從2005年到現(xiàn)在的16年多，海爾一路走來，經(jīng)歷過無數(shù)質(zhì)疑，但都堅(jiān)持下來了，直到今天創(chuàng)出了生態(tài)品牌。
2021年11月3日 張瑞敏在海爾生物醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園調(diào)研
三 “活”的傳承機(jī)制：無限游戲
接下來生態(tài)品牌要怎么保持進(jìn)化？我們從生態(tài)和品牌兩個(gè)層面分別來看。
生態(tài)，是指涵蓋一定要廣，對應(yīng)第四次工業(yè)革命提到的一個(gè)詞，“融合”。第四次工業(yè)革命的主要特征是各項(xiàng)技術(shù)的融合，比如，海爾三翼鳥場景品牌，通過各項(xiàng)技術(shù)的融合，為傳統(tǒng)企業(yè)找到新的方向，創(chuàng)造出新需求，發(fā)展出新業(yè)態(tài)。海爾的食聯(lián)網(wǎng)，把冰箱、烤箱 等網(wǎng)器和食品行業(yè)相融合，在預(yù)制食品領(lǐng)域創(chuàng)造出新業(yè)態(tài)；海爾的衣聯(lián)網(wǎng)，將傳統(tǒng)服裝行業(yè)企業(yè)融入到物聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)造出洗衣先生、海織云等新生態(tài)。比如海爾卡奧斯生態(tài)品牌，通過為傳統(tǒng)行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)賦能，從山東化工行業(yè)轉(zhuǎn)型樣板推向全國，幫助傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。但如果做生態(tài)，一定要解決一個(gè)問題，那就是要增值分享，吸引生態(tài)方蜂擁而至。
品牌，對生態(tài)型企業(yè)來說，品牌不再是指傳統(tǒng)企業(yè)和產(chǎn)品的品牌，而是所有產(chǎn)品、行業(yè)融合后產(chǎn)生的一種新品牌范式 。羅伯特·戈登在《美國增長的起落》一書中說，第三次工業(yè)革命以來美國經(jīng)濟(jì)增長缺乏新的動力，沒有新的增長點(diǎn)，原因是沒有發(fā)明出像第二次工業(yè)革命那樣的偉大產(chǎn)品。但在第四次工業(yè)革命中，海爾找到了新動力——把所有的行業(yè)和產(chǎn)品通過微芯片和傳感器融合起來，顛覆了“物質(zhì)”，實(shí)現(xiàn)了萬物互聯(lián)，創(chuàng)造出新的生態(tài)、新的需求。把各種要素融合起來的驅(qū)動力就是鏈群合約、增值分享。
現(xiàn)在海爾已經(jīng)找到了路，也做出了樣板，取得了一定的成效，接下來還要繼續(xù)深化、進(jìn)化。
最后，我想用《有限與無限游戲》里的那句經(jīng)典的話作為結(jié)語：有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康?/strong>。傳統(tǒng)模式下，所有企業(yè)都以取勝為目的，為了取勝，采用KPI考核，企圖控制每個(gè)月的增長，追求行業(yè)第一。但即便做到了行業(yè)第一，最后仍會消失，就像柯達(dá)。但以用戶體驗(yàn)迭代為中心的游戲，一定是無限游戲。因?yàn)樾枰陀脩魺o窮交互， 無限進(jìn)化。海爾一定能夠把無限的游戲延續(xù)下去。因?yàn)?，無論從過去看，還是從未來看，我們都應(yīng)充滿信心：
2019年12月26日 海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)35周年紀(jì)念會
看過去，海爾創(chuàng)業(yè)37年至今，遇到過無數(shù)的艱難險(xiǎn)阻，但全體海爾人每一次都能風(fēng)雨兼程、同舟共濟(jì)、化險(xiǎn)為夷，這是海爾文化給我們樹立的信心。
看未來，周云杰帶領(lǐng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子一定會讓海爾生態(tài)持續(xù)進(jìn)化。他們從1988年大學(xué)畢業(yè)就來到了海爾，參與了海爾改革的全過程，所以他們具有改革和創(chuàng)新的基因。我相信他們一定會為海爾的生態(tài)進(jìn)化創(chuàng)造更好的條件、提供更好的環(huán)境。
我希望全體員工與海爾共同成長！
（根據(jù)張瑞敏在海爾集團(tuán)公司第八屆職工代表大會上的講話錄音整理，未經(jīng)本人審閱。）