本文摘自《亞馬遜逆向工作法》 作者：[美]柯林·布里亞（Colin Bryar）比爾·卡爾（Bill Carr）著，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
亞馬遜會(huì)議開始時(shí)寂靜得可怕。
禁用PPT，改用敘述體。
敘述體如何讓人思維清晰，激發(fā)有價(jià)值的討論？
如何寫高效的“六頁紙備忘錄”？
效果：“敘述信息倍增器?！?/p>
......
如果你問亞馬遜最近招聘的員工，他們加盟公司以來感到最意外的是什么？高居榜首的答案肯定是：
“很多會(huì)議的前20分鐘寂靜得可怕?！?/p>
在亞馬遜開會(huì)，簡短的問候和寒暄之后，大家坐在會(huì)議桌旁。這時(shí)，會(huì)議室會(huì)變得寂靜無聲，沒有人說話。為什么會(huì)寂靜無聲呢？因?yàn)樵陂_始討論前，大家必須閱讀一份六頁紙的書面文本。
亞馬遜依靠書面文字闡述和溝通想法的程度遠(yuǎn)勝于大多數(shù)公司，這使它獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。本章將討論亞馬遜為何棄用及如何棄用PPT（或其他任何展示軟件）而改用書面敘述體文本及其帶給亞馬遜的益處——你的公司也會(huì)從中獲益。
亞馬遜主要采用兩種敘述體文本：第一種叫作“六頁紙備忘錄”（six-pager），用于闡述、評議和提出各種想法、流程或業(yè)務(wù)；第二種敘述體文本是“新聞稿/常見問題”（PR/FAQ），專門用于新產(chǎn)品開發(fā)的“逆向工作”流程。在本章中，我們將重點(diǎn)討論“六頁紙備忘錄”，下一章我們再討論P(yáng)R/FAQ。
S-Team會(huì)議停用PPT
亞馬遜創(chuàng)立初期，作為“杰夫的影子”，我（柯林）的一大職責(zé)是管理S-Team會(huì)議的議程。這個(gè)會(huì)議每周二舉行，通常會(huì)持續(xù)4個(gè)小時(shí)。會(huì)議80%的時(shí)間都用于討論執(zhí)行的問題，也就是說，公司如何推進(jìn)S-Team目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在S-Team會(huì)議上，我們會(huì)挑選2～4個(gè)S-Team目標(biāo)，然后對它們的進(jìn)展情況“刨根問底”。會(huì)議的代價(jià)很高昂：從準(zhǔn)備到召開，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們每周至少要花費(fèi)半天時(shí)間?？紤]到會(huì)議所做決策的類型，決策風(fēng)險(xiǎn)是很高的。
在早期，每次“刨根問底”開始時(shí)，都是相關(guān)團(tuán)隊(duì)陳述自己工作目標(biāo)的進(jìn)展情況。通常，團(tuán)隊(duì)的某個(gè)或多個(gè)成員會(huì)借助PPT幻燈片做口頭陳述。我們發(fā)現(xiàn)，這種陳述往往無法達(dá)到原本的目的。陳述形式讓人很難評估工作的實(shí)際進(jìn)展，而且會(huì)妨礙陳述按計(jì)劃進(jìn)行?？傊?，這種“刨根問底”形式讓陳述人和聽眾都感到沮喪，效率低下，容易出錯(cuò)。
我和杰夫經(jīng)常討論如何改進(jìn)S-Team會(huì)議。2004年年初，經(jīng)過一次特別艱難的PPT陳述后不久，我們坐飛機(jī)出差，途中有一段時(shí)間無所事事（當(dāng)時(shí)，飛機(jī)上還沒有Wi-Fi），于是我們閱讀并討論了哈佛大學(xué)教授、信息視覺化權(quán)威愛德華·R.塔夫特（Edward R. Tufte）的文章《PPT的認(rèn)知方式：金玉其外、敗絮其中》（The Cognitive Style of PowerPoint: Pitching out Corrupts Within）。1塔夫特用一句話道出了我們所處的困境：“分析越具有因果性、多變量、比較性、證據(jù)支撐性，信息的密度越高，PPT的害處就越大?！边@種描述完全符合我們的S-Team會(huì)議討論：非常復(fù)雜，相互牽連，需要探究大量的信息，決策帶來的后果越來越重大。線性推進(jìn)的幻燈片不太適合這種分析：幻燈片很難讓人相互參考想法；文字稀少，無法充分地表達(dá)想法；視覺效果與其說給人啟發(fā)，不如說讓人分心。PPT沒有讓事情變得清楚而簡單。相反，它會(huì)使討論缺乏重要的細(xì)微差別。我們開會(huì)時(shí)，即使陳述者給出了注釋、視頻等支撐信息，PPT陳述也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能充分表達(dá)。
此外，亞馬遜的聽眾都是日程安排很滿、經(jīng)驗(yàn)豐富的公司高管，他們渴望盡快把握問題的核心。他們完全不理會(huì)幻燈片，而是不停地向陳述者提出問題，催促他說重點(diǎn)。有時(shí)候，這些問題根本無助于弄明白某個(gè)點(diǎn)或使陳述順利進(jìn)行，反而會(huì)使整個(gè)會(huì)議遠(yuǎn)離討論的主題。有的問題提得過早，下一張幻燈片才會(huì)給出答案，因而陳述者會(huì)被迫重復(fù)同樣的內(nèi)容。
塔夫特提出了一種解決辦法。他在文中寫道：“對于正式的陳述，可以將PPT替換為包含文字、數(shù)字、數(shù)據(jù)圖形和圖片的紙質(zhì)材料。紙質(zhì)材料的信息密度高，可以為閱讀者提供證據(jù)語境，并對證據(jù)加以比較、引述和重組。相比之下，PPT的信息密度低、容易遺忘，讓聽者處于迷茫和被動(dòng)的狀態(tài)，還會(huì)降低陳述者的可信度?！?/p>
塔夫特提供了一種明智的做法：“大型組織要完成這種轉(zhuǎn)換，需要明確的行政命令：從現(xiàn)在起，做陳述的軟件必須是微軟的Word，不能用PPT。要習(xí)慣用它?！被旧?，我們就是這樣做的。
塔夫特的文章并非我們改用敘述體唯一的推動(dòng)力，但它闡明了我們的想法。2004年6月9日，S-Team成員都收到一封電子郵件，主題是：“從現(xiàn)在起，S-Team會(huì)議不再使用PPT做陳述?！?這封郵件簡單而直接，但影響巨大：從那天起，在S-Team會(huì)議上，所有S-Team成員都必須寫簡短的敘述文來陳述自己的想法。PPT從此被禁用。
這封郵件是由我（柯林）發(fā)送的——當(dāng)然得由杰夫授意，因?yàn)槿绱酥卮蟮淖兏?，公司里只有他才能授?quán)。發(fā)完郵件后，我感覺非常棒。我們終于找到了提高S-Team會(huì)議效率的方法，因此，我以為這封郵件會(huì)大受歡迎。但是，我想錯(cuò)了。郵件迅速傳遍亞馬遜管理層，瞬間的、幾乎普遍的反應(yīng)是：“你是在開玩笑吧？！”當(dāng)天晚上和接下來的幾天，大量的電話和電子郵件向我涌來，詢問相關(guān)情況。那些兩周內(nèi)就要做陳述的S-Team成員，抗議尤其強(qiáng)烈。他們必須馬上理解這個(gè)新的敘述流程，學(xué)會(huì)高效地使用現(xiàn)有的工具。畢竟，醞釀數(shù)月的新想法，其命運(yùn)取決于會(huì)議的結(jié)果。
對于這種反應(yīng)，我們也許不應(yīng)該感到意外。2004年6月9日之前，亞馬遜的許多會(huì)議一直都默認(rèn)采用PPT作為交流想法的工具，很多公司過去和現(xiàn)在也都是這樣做的。它的好處和風(fēng)險(xiǎn)，大家都非常清楚。傾聽魅力非凡的高管借助精妙的話語、跳動(dòng)的圖片和優(yōu)雅切換的幻燈片做令人振奮的陳述，還有比這更令人愉悅的事情嗎？但如果幾天后你無法想起他陳述的細(xì)節(jié)，怎么辦？最難受的是，即使陳述的結(jié)構(gòu)混亂、模板單調(diào)、文字太多太小而無法看清，你也得強(qiáng)忍著聽完。更糟糕的是，陳述者如果因?yàn)榫o張而說話結(jié)巴、倉促地切換一張張幻燈片，會(huì)讓人感到如坐針氈。
然而，采用PPT的真正風(fēng)險(xiǎn)，是它會(huì)影響決策：即使想法不怎么樣，善于表達(dá)的陳述者也可以引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)同意；結(jié)構(gòu)混亂的陳述會(huì)讓人困惑，因而討論會(huì)變得雜亂無章、缺乏重點(diǎn)，本來很好的想法未能得到認(rèn)真考慮；單調(diào)、乏味的陳述會(huì)麻木聽眾的大腦，他們會(huì)走神或開始查看電子郵件，因而錯(cuò)失潛藏于單調(diào)的說話聲和平淡的圖片之中的好想法。
掌握敘述體陳述的方法，需要花時(shí)間。首先，敘述體應(yīng)該采用什么形式，這并沒有任何既定規(guī)則。對于變革的原因，杰夫給出了簡短的解釋：
寫4頁紙的備忘錄，比“寫”20張PPT更難，因?yàn)閭渫浀慕Y(jié)構(gòu)是敘述性的，因而會(huì)迫使你深入思考和理解什么更重要，以及想法如何關(guān)聯(lián)。
PPT陳述容易遮蔽想法，無法突出重點(diǎn)，忽略想法之間的關(guān)聯(lián)?性。
按照今天的標(biāo)準(zhǔn)，我們最初所做的那幾次敘述體陳述糟糕得可笑。有些團(tuán)隊(duì)忽視了篇幅限制——敘述體備忘錄要足夠簡潔，才能在會(huì)上讀完。有的團(tuán)隊(duì)滿腔熱忱，覺得篇幅太短無法充分地表達(dá)自己的想法，竟然寫了三四十頁。知道我們對篇幅限制是認(rèn)真的，有些團(tuán)隊(duì)就選擇小號字體，縮小頁面空白，采用單倍行距，每頁盡量多擠入文字。我們想要的，是寫作的益處，不是16世紀(jì)的文本樣式。
逐漸地，我們確定了標(biāo)準(zhǔn)格式：長度——最多6頁，不許在版式上耍小聰明，可用附錄補(bǔ)充相關(guān)信息或支撐材料，但不要求會(huì)上閱讀。
作者簡介
[美] 柯林·布里亞（Colin Bryar）
在過去的25年里，領(lǐng)導(dǎo)了數(shù)字平臺業(yè)務(wù)的所有發(fā)展階段：早期初創(chuàng)公司、高增長的中期公司和知名的跨國公司。他曾在亞馬遜（副總裁）、IMDB（首席運(yùn)營官）和阿里巴巴旗下的大紅市（RED MART）Redmart（首席運(yùn)營官）等公司擔(dān)任高級領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)。他與杰夫·貝佐斯并肩工作了兩年多，擔(dān)任貝佐斯的技術(shù)顧問。在此期間，亞馬遜的幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)得以構(gòu)想和發(fā)展，其中包括亞馬遜Prime、亞馬遜Web服務(wù)、Kindle運(yùn)營和亞馬遜的Fulfillment等業(yè)務(wù)?？铝质且幻夹g(shù)專家，具有很強(qiáng)的綜合管理能力，他在北美洲、歐洲和亞洲管理著廣泛的業(yè)務(wù)，其中包括軟件開發(fā)、供應(yīng)鏈、物流、云計(jì)算、產(chǎn)品營銷和廣告銷售。他目前擔(dān)任多家公司的顧問，幫助他們成功地?cái)U(kuò)大了業(yè)務(wù)規(guī)模。他曾獲得康奈爾大學(xué)授予的理學(xué)學(xué)士學(xué)位和運(yùn)籌學(xué)工程碩士學(xué)位。他和妻子、兩個(gè)孩子現(xiàn)住在西雅圖。
[美] 比爾·卡爾（Bill Carr）
現(xiàn)在是二手交易平臺Offer Up的首席運(yùn)營官。之前，他在亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)該公司的數(shù)字音樂和視頻業(yè)務(wù)，包括亞馬遜音樂商店、Prime音樂商店、亞馬遜視頻商店、Prime視頻商店和亞馬遜工作室。比爾在亞馬遜建立并負(fù)責(zé)監(jiān)督管理由一千多名員工組成的團(tuán)隊(duì)，工作范圍包括工程、產(chǎn)品、營銷、業(yè)務(wù)開發(fā)、內(nèi)容采集、設(shè)計(jì)，以及亞馬遜工作室的電視和電影開發(fā)團(tuán)隊(duì)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，亞馬遜的數(shù)字媒體業(yè)務(wù)發(fā)展成為收入超過10億美元的全球業(yè)務(wù)，同時(shí)該公司與蘋果、網(wǎng)飛和Hulu相匹敵。2014年，比爾離開亞馬遜，加入Maveron有限責(zé)任公司，成為該公司常駐企業(yè)家。比爾曾獲得科爾比學(xué)院授予的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位和英語文學(xué)學(xué)士學(xué)位，以及埃默里大學(xué)授予的工商管理碩士學(xué)位。他有兩個(gè)孩子，目前和家人住在西雅圖。