接踵而至的食品安全危機，將港交所門前的百果園推上輿論的風口浪尖。
5月2日，深圳百果園實業(yè)（集團）股份有限公司（簡稱“百果園”）向港交所遞交IPO招股書，沖擊“水果連鎖第一股”。
幾天之后，有媒體爆出，百果園部分門店不僅售賣隔夜水果，還將變質水果做成果切，小鳳梨充當價格更貴的大鳳梨售賣。
隨后，公司發(fā)布聲明稱，責令涉事門店停業(yè)整頓，涉事員工停職再教育，將爆料視頻做成課件，對全國門店組織學習整改。
科班生賣水果
1968年出生于江西德興的余惠勇，從江西農業(yè)大學農業(yè)蔬菜專業(yè)畢業(yè)后，放棄了江西省農科院穩(wěn)定的研發(fā)工作，南下深圳淘金。
做過凈菜，干過運輸，余惠勇摸爬滾打數年，終于憑借“一生只做一件事，一心一意做水果”，2002年在深圳開出第一家百果園水果專營店。
之后，公司一邊拓展線下門店，另一邊積極擁抱互聯(lián)網，還不斷針對行業(yè)痛點進行創(chuàng)新，終于得到了一級市場真金白銀地認可。
從2015年開始，百果園先后融資8次，深創(chuàng)投、晨光股權、領譽基石等機構爭相進入，不僅帶來了數以億計的子彈，還將公司估值推高至600億元。
資本加持之下，公司成長為中國最大的水果零售企業(yè)。截至目前，百果園在全國22個省市超過130個城市，擁有5351家門店；同時，線上渠道初具規(guī)模，涉及平臺包括百果園APP、微信小程序、天貓、京東、抖音等電商平臺，以及美團、口碑和餓了么等第三方送餐平臺。
2019年-2021年，百果園收入分別為89.76億元、88.54億元、102.89億元，公司所有者歸屬凈利潤分別為2.49億元、4906.3萬元、2.35億元。
在中國幾十萬家水果店中脫穎而出，成為“國民水果店”，專業(yè)人士余惠勇領銜的百果園有哪些特別之處？
為了讓這門非標生意盡可能標準化，公司率先在國內建立并推出以口感為導向的水果品質分級體系；
早期，百果園通過高檔進口水果樹立品牌格調，后期拓展到全品類，現已逐步推出20多個自有水果品牌；
之前，中國水果零售行業(yè)以農貿市場為主要銷售渠道，百果園針對性地做大水果專營零售渠道，放大線下陳列對消費的刺激性，以豐富的品種滿足消費升級之后的水果需求。
為了做好用戶體驗，公司推出“三無”退貨服務標準，即“無實物”、“無小票”、“無理由”。其實，這并沒有無限推高公司的退貨成本。2019年-2021年，百果園每年因退貨產生的費用為千萬元級別，占總收入的比例分別為0.07%、0.18%及0.15%，但它帶來的廣告價值無法估量。
利潤來自加盟
不過，這些互聯(lián)網化的傳統(tǒng)商業(yè)改造手段，只是百果園商業(yè)模式的表象。
賣水果這門損耗高達35%-45%的生意，在公司這里竟然只有不到10%的毛利率，再扣除各項運營費用，根本就掙不到什么錢。
百果園把盈利環(huán)節(jié)放到了公司與加盟商的關系中，而不是門店與消費者的連接上。
在水果零售這個產業(yè)鏈中，上游種植環(huán)節(jié)是走著掙錢，開水果店的店主，站著掙錢。而百果園，是坐著掙加盟商的錢。
公司現有門店中，5335家為加盟店，直營店僅為15家。加盟店每年上繳特許經營費，2019年-2021年分別為1.72億元、1.31億元、1.60億元，是公司業(yè)績的中流砥柱。
而且，相較于特許經營部分100%的毛利率，公司水果銷售部分近3年的毛利率分別為7.4%、6.8%、8.6%，低到了塵埃里。
為了支持加盟商的發(fā)展，公司早前為他們提供無息貸款，2019年之后改為有息貸款。截至2021年底，有息貸款的未償還余額為1.79億元。這些貸款投向了309個加盟商的815家加盟店。當年，給公司帶來了2409.1萬元財務收入。
另外，公司還會為規(guī)模更大的區(qū)域代理及供應商提供保理安排。
從準備融資到準備上市的這七八年時間，百果園給一級市場講的故事是，對外輸出品牌、供應鏈和金融鏈的商業(yè)模式，從普通的站著賺錢到現在的坐著賺錢。
那么，上市之后，百果園計劃給二級市場講的故事應該是，從現階段的坐著賺錢，進一步進化到躺著賺錢。
中國水果零售市場發(fā)展迅速，未來的增長潛力仍然很大。2016年-2021年，市場年均復合增長率達到8.2%，預計2021年-2026年仍將高達7.6%。
但是，這個萬億市場的弊端也很明顯。市場集中度太低，即便是行業(yè)老大百果園也僅為1%。街邊的水果店、小區(qū)門口的夫妻店，超市和便利店的水果檔口，仍然是主流終端。
在這樣的競爭環(huán)境中，當百果園單個城市的門店密度提高，或者公司無限制進入更多的城市，勢必會壓低整體運營效率，迎來增長瓶頸。
同時，盡管百果園已經在極力地輕資產化了，但仍然還要擔心回款、存貨等問題。截止2021年底，公司貿易應收款11.56億元，未償還貸款余額1.85億元，保理融資未償還金額2.38億元。2020年，公司已經因為貿易應收款而計提了2000萬元的特定減值虧損。
所以，不管是出于內因還是外因，都到了必須要升級商業(yè)模式的時候了。
大腦指揮不了四肢
百果園的設想是，對上游種植端的掌控體系、完善的果品質量分級體系、全產業(yè)鏈的標準化管理體系以及線上線下一體化及店倉一體化的水果專營零售體系，形成產業(yè)鏈的良性循環(huán)。
隨著各個環(huán)節(jié)的深度鏈接打通，百果園將進化成這個商業(yè)系統(tǒng)的大腦，對外輸出品牌價值、渠道影響力和底層供應鏈，絕非停留在目前的四肢階段。
同時，百果園正在從一個水果零售品牌，晉升為大生鮮品牌。目前，公司已經嘗試在門店內銷售蔬菜、鮮肉、海鮮、糧油、奶制品等。
擁有5000多家線下門店，占據了中國高線城市最核心的那些社區(qū)和商圈；會員數量達到6700萬，2021年活躍會員700萬，其中粘性和消費頻次更高的付費會員達到78萬；以門店為中心的活躍社區(qū)微信群17000個，與540萬粉絲進行實時互動和交易……
在這樣龐大、活躍且具備消費能力的用戶基礎上，像美團一樣不斷拓展邊界，無往不利。
現在的問題是，大腦指揮不了四肢。松散的加盟結構，百果園很難對加盟門店展開高效的監(jiān)管，這是此次食品安全危機最根本的原因。一旦完全輕資產化落地，對各個環(huán)節(jié)的掌控更是紙上談兵。
如果最核心的食品安全出了問題，再宏大的商業(yè)版圖，都是空中樓閣。