文/ 陳明 華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始合伙人
近幾年，很多中小企業(yè)老板都哀嘆日子越來越難過了，自己的生存空間越來越“局促”，一方面國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大增，用一句現(xiàn)在流行的話來說叫“外貿(mào)陷阱”。全球化生意也不好做了，加上中國(guó)疫情的反復(fù)，很多訂單流失到了東南亞，有人擔(dān)心供應(yīng)鏈一去不復(fù)返了。另一方面這年頭大企業(yè)也有大的難處，它們?yōu)榱嘶钕聛?，也開始“內(nèi)卷了”，也不怎么講“情懷”了，能干的都要自己干了，“侵占”很多原本屬于中小企業(yè)的“地盤”。
曾經(jīng)站在風(fēng)口浪尖的互聯(lián)網(wǎng)大廠都發(fā)現(xiàn)自己增長(zhǎng)的引擎動(dòng)力不足，它們大面積裁人的新聞沖上了“熱搜”“今日頭條”。企業(yè)日子不好過，員工的收入肯定會(huì)受到影響。加上新冠疫情長(zhǎng)達(dá)兩年多的“肆虐”，很多行業(yè)“雪上加霜”，大多數(shù)人都被整得“真沒錢”了，社會(huì)購買力真地下來了，很多市場(chǎng)變得有點(diǎn)“冷”，這又反過來影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，增長(zhǎng)成了“奢望”，活下來都屬于“燒高香”，已經(jīng)是很“幸運(yùn)”了。
大家都為了“活下來而戰(zhàn)”，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必慘烈，加之“生存空間有限”，“內(nèi)卷”勢(shì)必非常嚴(yán)重。這也是沒有辦法的事情，活下來比什么都重要。前幾天，媒體報(bào)道了華為公司繼去年成立了“五大軍團(tuán)”之后，又成立了“十大軍團(tuán)”，又是授旗，又是“宣誓”，豪氣沖天，但又“略顯悲壯”。這是華為公司為了應(yīng)對(duì)嚴(yán)酷的生存環(huán)境，主動(dòng)調(diào)整的“活下來”戰(zhàn)略。
筆者記得在人大商學(xué)院讀書的時(shí)候，包政教授曾講過，大企業(yè)都有一定的“侵略性”，當(dāng)時(shí)我們是學(xué)生，見識(shí)不廣，思考不多，對(duì)此理解不深?，F(xiàn)在回想起來包老師所言極是。大企業(yè)為了生存和發(fā)展，憑借著強(qiáng)大的組織力量，和龐大的資源優(yōu)勢(shì)，攻城掠地，大一點(diǎn)的賽道都要搶占，因?yàn)樗鼈儭氨鴱?qiáng)馬壯”，必須不斷“搶地盤”，否則就會(huì)“內(nèi)卷”，就會(huì)造成“隊(duì)伍嘩變”。從另一個(gè)角度來說，中小企業(yè)和“大塊頭”身處一個(gè)賽道競(jìng)爭(zhēng)，“短兵相接”，肯定“壓力山大”??！
筆者近幾年服務(wù)企業(yè)的過程中，很多中小企業(yè)老板非常焦慮的一個(gè)問題，就是在有大塊頭生存的行業(yè)中，如何活下來并能取得發(fā)展，一句話，就是如何和大企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？
在此總結(jié)以下十點(diǎn)建議，希望能給中小老板一點(diǎn)有益的啟示。
01
選擇“雞肋”市場(chǎng)
何為“雞肋”市場(chǎng)？大企業(yè)不愿意做，一般小企業(yè)又做不來，這種市場(chǎng)就是“雞肋”市場(chǎng)。
這里我們首先要說明大企業(yè)的一些底層邏輯。一般來說，大企業(yè)體量比較大，它們選擇都是大市場(chǎng)，大賽道。俗話說，水大魚大。只有大市場(chǎng)才能產(chǎn)生大企業(yè)。比如，現(xiàn)在營(yíng)收規(guī)模達(dá)到千億的企業(yè)，在規(guī)劃第二增長(zhǎng)曲線的時(shí)候，選擇一個(gè)幾百億的賽道對(duì)其來說是意義不大。這也是大企業(yè)的一種“難處”。其實(shí)大企業(yè)真正的核心能力就是組織力量，資源比較多，比如，資金實(shí)力、人才資源（包括質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)）、關(guān)系資源等都是遠(yuǎn)優(yōu)于中小企業(yè)。大企業(yè)是依賴組織力量和別的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
任何一個(gè)市場(chǎng)形成的時(shí)候，大企業(yè)一般都處于“觀望狀態(tài)”。它們是在“看”正在形成的市場(chǎng)到底有多大？進(jìn)入的時(shí)機(jī)成不成熟？市場(chǎng)太小則大企業(yè)進(jìn)軍其中意義不大。進(jìn)入時(shí)機(jī)之所以重要，因?yàn)閯?chuàng)新市場(chǎng)的初期面臨“教育”消費(fèi)者，不確定性比較大，大企業(yè)一般不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入。一旦等這個(gè)創(chuàng)新市場(chǎng)真正形成，其市場(chǎng)規(guī)模又比較大的時(shí)候，正在“身陷”其中的一些中小企業(yè)終于看到“黎明的曙光”，還沒來得及“彈冠相慶”，一直在旁邊“靜候”的大企業(yè)紛紛“下場(chǎng)”。這些“大塊頭”憑借著龐大的資源優(yōu)勢(shì)和組織力量“搶收市場(chǎng)增長(zhǎng)的紅利”。大企業(yè)依靠組織力量，往往能后來者居上，也就是“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。正如有人形容中小企業(yè)的苦逼，市場(chǎng)做不起來，基本和你沒關(guān)系，估計(jì)活下去都難，一旦做起來，估計(jì)也和你沒關(guān)系，因?yàn)榇髩K頭在旁邊等著，搶占市場(chǎng)的果實(shí)。這是一個(gè)大概率事件。當(dāng)然也有大塊頭“打盹的時(shí)候”。
如果你選擇“雞肋”市場(chǎng)就不一樣了，大企業(yè)一般是看不上，覺得市場(chǎng)規(guī)模不大，或自己做了不怎么賺錢。大企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)做這種市場(chǎng)動(dòng)力不夠，他們也不太會(huì)做這種市場(chǎng)。一般中小企業(yè)卻沒有能力做這種“雞肋”市場(chǎng)。
筆者正在服務(wù)一個(gè)中小型新材料技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力是設(shè)備和工藝創(chuàng)新，可以理解成一個(gè)技術(shù)平臺(tái)型公司，也就是說，通過這個(gè)技術(shù)平臺(tái)能做很多極具競(jìng)爭(zhēng)力的新材料。它開始選擇的就是這種“雞肋”市場(chǎng)，整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模全球只有百億級(jí)的，中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)60%以上。一些大塊頭企業(yè)看不上，一般中小企業(yè)又沒有能力做這類市場(chǎng)，因?yàn)闆]有核心技術(shù)。我們?yōu)檫@個(gè)公司設(shè)計(jì)的發(fā)展路徑是這樣：首先選擇一個(gè)“雞肋”市場(chǎng)，現(xiàn)在做到十億級(jí)營(yíng)收，然后走向資本市場(chǎng)，等到上市以后，企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)了，再選擇一個(gè)大一點(diǎn)的賽道，因?yàn)榇藭r(shí)你自身的能力已得到極大的提高，所擁有和可調(diào)用的資源比處于創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候不可同日而語。一言蔽之，一旦企業(yè)上市以后，可以打更大一點(diǎn)的仗。
選擇“雞肋”市場(chǎng)最經(jīng)典的案例，是美團(tuán)公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候選擇本地生活服務(wù)市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)就是一個(gè)“雞肋市場(chǎng)”，阿里看不上這種市場(chǎng)，生活服務(wù)是非標(biāo)產(chǎn)品，毛利低，既苦逼，又不怎么賺錢。而這種市場(chǎng)恰恰是美團(tuán)公司的“菜”，完美避開了阿里等大塊頭的競(jìng)爭(zhēng)。而一般中小企業(yè)又沒實(shí)力做這種市場(chǎng)，美團(tuán)公司可以通過融資燒投資人的錢來做。
筆者參與中小企業(yè)戰(zhàn)略研討會(huì)，經(jīng)常建議中小企業(yè)選擇適合自己的“雞肋”市場(chǎng)，也經(jīng)常向中小企業(yè)的決策層提問：你們?nèi)绾伪荛_和你們這行業(yè)的大塊頭競(jìng)爭(zhēng)。
01
從“老少邊窮”開始
當(dāng)年創(chuàng)辦義烏小商品城的核心團(tuán)隊(duì)成員與筆者講述他們創(chuàng)業(yè)的故事，有一個(gè)觀點(diǎn)給筆者留下非常深刻的印象。他說當(dāng)年成功創(chuàng)辦義烏小商品城的經(jīng)驗(yàn)之一就是定位相對(duì)比較準(zhǔn)確——定位“老少邊窮”的市場(chǎng)，也就是定位“邊緣市場(chǎng)”，地?cái)偸袌?chǎng)，滿足這些市場(chǎng)的需求。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)主流是百貨公司，百貨公司不可能成為你的客戶，尤其大中城市的百貨公司。當(dāng)時(shí)新興市場(chǎng)開始起來，個(gè)體戶、地?cái)傊饔旰蟠汗S般地起來了，雖然他們進(jìn)貨量不大，但無疑是一個(gè)極其龐大的市場(chǎng)。義烏小商品城恰逢其時(shí)，迅速做起來了。
中小企業(yè)一開始不要“盯住”主流市場(chǎng)，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品沒有品牌，你自身的實(shí)力也比較弱，無法和“大塊頭”進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)。從他們不愿意做的市場(chǎng)開始，從他們不怎么賺錢的市場(chǎng)開始，從所謂的低端市場(chǎng)開始。他們認(rèn)為你們?cè)谶@些市場(chǎng)做，和他們構(gòu)不成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，他們就睜一只眼閉一只眼讓你存在，不打你。
大企業(yè)一般會(huì)追求卓越運(yùn)營(yíng)，不斷優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，把優(yōu)質(zhì)資源聚焦在好市場(chǎng)、好客戶那里。因?yàn)槭袌?chǎng)、客戶遵循“二八法則”，20%市場(chǎng)、客戶提供80%的業(yè)績(jī)。很多上了一定規(guī)模的企業(yè)就會(huì)主動(dòng)放棄不怎么賺錢的市場(chǎng)或客戶，把他們認(rèn)為的低端市場(chǎng)或低端客戶讓出來，這些恰恰是中小企業(yè)的“菜”，中小企業(yè)一般都會(huì)從低端市場(chǎng)做起。大企業(yè)一般是“看不上”這些市場(chǎng)的，他們即使去做這些市場(chǎng)，也不一定賺錢，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)不大，自然獎(jiǎng)金包就不高，這樣大企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)也不愿意做這樣的市場(chǎng)，動(dòng)力不足。即使去做這些市場(chǎng)，不會(huì)配優(yōu)質(zhì)資源，也不會(huì)派“高手”去做。
所以中小企業(yè)先要從邊緣市場(chǎng)做起，從“老少邊窮”的地方開始，無疑是一個(gè)比較“保險(xiǎn)”的做法。其實(shí)中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)都是從低端市場(chǎng)起步的，這個(gè)不“丟人”，反而是一種務(wù)實(shí)的做法。
02
親近客戶、貼近場(chǎng)景
我們分析中小企業(yè)的生存空間，必須分析大企業(yè)的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)。如果一個(gè)行業(yè)具備這樣的特點(diǎn)：比如客戶數(shù)量特別多，地理上特別分散，每個(gè)客戶“貢獻(xiàn)”的都是“小錢”，身處這種行業(yè)的企業(yè)做大本身就難度不小。即使你身為大企業(yè)，你要想貼近客戶的難度也比較大，必須借助渠道或經(jīng)銷商。因?yàn)榭蛻籼稚?，或每個(gè)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)都很小，大企業(yè)親自接觸客戶不現(xiàn)實(shí)，這樣的話需要耗費(fèi)很多資源，往往成本上不劃算。比如，2C業(yè)務(wù)，也就是消費(fèi)者業(yè)務(wù)，任何一家企業(yè)必須借助“經(jīng)銷商”“渠道商”等才能接觸或抵達(dá)到客戶。這種面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)決定這個(gè)行業(yè)存在“中小企業(yè)”，不可能都是大塊頭一統(tǒng)天下。
當(dāng)然不排除少數(shù)企業(yè)借助信息技術(shù)增加自身抵達(dá)客戶的可能性，比如，一些平臺(tái)公司，在平臺(tái)公司生態(tài)中存在大量的中小企業(yè)生存空間。
2B業(yè)務(wù)也存在這種情況，除非你的客戶數(shù)量有限，并且都是大客戶，對(duì)你的價(jià)值貢獻(xiàn)比較大，你可能采取直銷模式，否則都要借助“合作伙伴”來幫忙。比如，華為公司過去做運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，全球運(yùn)營(yíng)商都能數(shù)的過來，每一家采購都是數(shù)以億計(jì)，營(yíng)銷上采取直銷模式是可行的，但實(shí)施交付也必須借助“合作伙伴”幫忙，這些合作伙伴一般都是中小企業(yè)居多。華為公司現(xiàn)在發(fā)力政企市場(chǎng)業(yè)務(wù)，所涉及的行業(yè)比較多，地理上也是比較分散，也必須借助合作伙伴幫忙，否則親自貼近場(chǎng)景難度都很大，實(shí)施也需要外包給合作伙伴來完成。即使上文中提到華為成立十五大軍團(tuán)，這些軍團(tuán)按照行業(yè)場(chǎng)景來劃分，是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)客戶比較集中市場(chǎng)比較大，華為公司才成立軍團(tuán)。還有很多市場(chǎng)相對(duì)比較小的場(chǎng)景，華為是不會(huì)親自涉足的，此外，實(shí)施交付還是需要合作伙伴幫忙的。政企市場(chǎng)還有很多空白市場(chǎng)是華為十五大軍團(tuán)覆蓋不了的地方，而這些地方恰恰是中小企業(yè)的生長(zhǎng)空間。
數(shù)字時(shí)代，信息的入口已經(jīng)沒有太多的機(jī)會(huì)了，中間的信息處理等底層操作系統(tǒng)也是大塊頭的天下，唯有貼近應(yīng)用場(chǎng)景端還有一點(diǎn)機(jī)會(huì)，因?yàn)榇髩K頭不可能一統(tǒng)天下，即使大企業(yè)再內(nèi)卷，也有卷不到的地方。
04
以速度抗擊規(guī)模
“天下武功唯快不破”。中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是靈活，一個(gè)“快”字。大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是組織力量和資源的優(yōu)勢(shì)，它們往往后來者居上，就是因?yàn)槊鎸?duì)相對(duì)確定性大機(jī)會(huì)的時(shí)候，也就是等到機(jī)會(huì)明朗化以后，依靠組織力量來碾壓中小企業(yè)獲得機(jī)會(huì)窗的紅利。但正是因?yàn)樗鼈兇?，福禍相依，大有大的“難處”，它們就不會(huì)選擇小賽道來競(jìng)爭(zhēng)。一方面意義不大，另一方面容易造成自己內(nèi)卷，沒有多少“山頭”可以攻，內(nèi)部相互“傾軋”比較嚴(yán)重，有的時(shí)候甚至“自毀長(zhǎng)城”。
大企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，正因?yàn)轶w量太大了，為了維持自身生命的需要，必須發(fā)育出來很多“器官”，天然就會(huì)偏離以客戶為中心。偏離為客戶做功的行為時(shí)有發(fā)生，或做一些無用功現(xiàn)象也不在少數(shù)，正因?yàn)樗鼈兇?，信息傳遞慢，決策重心比較高，導(dǎo)致它們對(duì)市場(chǎng)、客戶反應(yīng)比較緩慢，又受“既得利益”掣肘，變革難度非常大，組織很僵化，此時(shí)，“大”反而是個(gè)“劣勢(shì)”。
反應(yīng)速度恰恰成了中小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)為數(shù)不多的法寶。在中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)巨頭公司一般都不會(huì)把重要的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)資源配置在中國(guó)市場(chǎng)上，這就進(jìn)一步使得它們對(duì)龐大的中國(guó)市場(chǎng)反應(yīng)速度更加慢。作為后來者的華為公司能在巨頭林立的通訊設(shè)備行業(yè)活下來并取得長(zhǎng)足發(fā)展，從一個(gè)“三無企業(yè)”（無技術(shù)、無人才、無資金）發(fā)展成為跨國(guó)企業(yè)，與其成功運(yùn)用了基于速度競(jìng)爭(zhēng)的策略是分不開的。
產(chǎn)業(yè)史最著名的例子，就是日本汽車公司打敗美國(guó)汽車公司，他們主要就靠的是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是速度競(jìng)爭(zhēng)。上個(gè)世紀(jì)五十年代初期，豐田公司汽車產(chǎn)量自投產(chǎn)以來，總共銷量不到3000輛，而此時(shí)美國(guó)的福特公司一天的產(chǎn)量就是8000輛。當(dāng)時(shí)弱小的豐田公司根本無法和福特公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，差距太大。但豐田公司決策層通過考察福特公司后發(fā)現(xiàn)了“門道”，無法和福特公司在規(guī)模層面來競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該和福特公司在速度層面來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，做到既質(zhì)量好又成本低。首先從新車型開發(fā)周期切入進(jìn)來，改變組織方式，形成基于信息的組織方法——“大屋制”，采取新穎的團(tuán)隊(duì)合作方式，而非福特公司的基于工作的組織方式，工作流動(dòng)，人員不流動(dòng)。就憑著這種團(tuán)隊(duì)組織方式的變化，使得新車型開發(fā)周期從60個(gè)月變成18個(gè)月。其實(shí)上個(gè)世紀(jì)九十年代初期的三星公司也是靠快速的換款式，才在電子消費(fèi)品行業(yè)逐步站穩(wěn)腳跟子。
難怪很多管理學(xué)家都提出，如何把大企業(yè)做“小”，這個(gè)“小”主要就是克服大企業(yè)反應(yīng)慢的缺點(diǎn)。當(dāng)然這個(gè)談何容易??！隨著信息技術(shù)的進(jìn)步和廣泛應(yīng)用，通過平臺(tái)化，組件化等方式廣泛應(yīng)用，這個(gè)問題得到一定的緩解，但想解決這個(gè)反應(yīng)慢的問題還是很難的。
中小企業(yè)戰(zhàn)勝自己行業(yè)的大塊頭，唯有速度競(jìng)爭(zhēng)，也是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)才有可能有一點(diǎn)勝算。數(shù)字時(shí)代，速度更是重要，從使命到產(chǎn)品，要快速行動(dòng)，不要追求完美，產(chǎn)品先上線再說，不斷迭代，不斷升級(jí)，雖然產(chǎn)品差一點(diǎn)，但搶占了市場(chǎng)，體驗(yàn)只有在不斷迭代中趨于完美。完美是個(gè)過程，是個(gè)理想狀態(tài)。
05
聚焦、集中與“針尖”戰(zhàn)略
中小企業(yè)的缺點(diǎn)就是資源不豐富，尤其是人才資源更是捉襟見肘。中小企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤就是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量。
數(shù)字時(shí)代，這個(gè)問題更復(fù)雜了，因?yàn)槠髽I(yè)面臨不確定增大，你并不知道哪個(gè)賽道能跑出來，哪個(gè)產(chǎn)品能大賣。只能好幾個(gè)方面“下注”，但你的資源是不夠的，無法幾個(gè)方向都“賭”，而大企業(yè)憑借著資源優(yōu)勢(shì)，可以多方“下注”，甚至相反的技術(shù)路線都可以投入資源去“賭”，自己做一個(gè)技術(shù)方向，相反的技術(shù)路線也要下注去做?，F(xiàn)在有人說，中小企業(yè)越來越難干了，不確定性時(shí)代，實(shí)際上不利于中小企業(yè)的生存。
筆者服務(wù)過一些優(yōu)秀中小企業(yè)，與創(chuàng)始人聊天的時(shí)候，他們說創(chuàng)業(yè)的時(shí)候壓力最大的就是找不準(zhǔn)賽道，找不準(zhǔn)市場(chǎng)，尤其以技術(shù)見長(zhǎng)的中小企業(yè)或新材料創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并不知道你的客戶在哪里，你的材料到底能用在哪里。盡管如此，聚焦、集中原則仍然是中小企業(yè)必須優(yōu)先遵守的原則。中小企業(yè)要盡量做減法，一定找到戰(zhàn)略的突破口，采取聚焦戰(zhàn)略，集中資源和精力去突破一個(gè)小的“作業(yè)面”，唯有如此才能形成“壓強(qiáng)效應(yīng)”。
還有一種現(xiàn)象也值得中小企業(yè)深思并當(dāng)作一種教訓(xùn)時(shí)刻銘記。有時(shí)候中小企業(yè)即使探索成功了一個(gè)賽道或一個(gè)產(chǎn)品，也可能進(jìn)入一個(gè)成功帶來的“陷阱”。你要想擴(kuò)大成功，乘勝追擊，對(duì)資金的需求量很大，而你沒有籌集更多的資金，即使你初步成功，也獲取不到最后成功的果實(shí)，為別人創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)。
在某個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)或局部市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)看出一點(diǎn)“端倪”時(shí)，中小企業(yè)就需要聚焦了，集中你的優(yōu)質(zhì)資源在某種產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)，或在細(xì)分領(lǐng)域形成一定足夠的優(yōu)勢(shì)，做一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的冠軍。這樣活下來應(yīng)該沒有問題，在活下來的基礎(chǔ)上，再追求發(fā)展?；钕聛硪欢ㄊ堑谝粦?zhàn)略?；钕聛硪欢ㄊ墙⒃谧约簩ｉL(zhǎng)的基礎(chǔ)上。在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域形成自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，也可以避開大企業(yè)的“鋒芒”。
其實(shí)“針尖戰(zhàn)略”也是同樣的道理，中小企業(yè)在關(guān)鍵的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，或能形成自己核心能力的點(diǎn)上，集中優(yōu)勢(shì)資源全部壓上去。唯有如此，才能“脫穎而出”，把握好市場(chǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)而在機(jī)會(huì)窗內(nèi)集中力量形成更大優(yōu)勢(shì)。這樣就能形成良好的“正循環(huán)”，中小企業(yè)才能走出自己的“模樣”。
中小企業(yè)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以采取一種“不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略（黃衛(wèi)偉教授語），這也是一種聚焦、集中和“針尖戰(zhàn)略”。成本差不多時(shí)，聚焦質(zhì)量好；質(zhì)量差不多，成本低；成本、質(zhì)量差不多，速度快等。
06
借力發(fā)展
中小企業(yè)一開始的時(shí)候，還是借助大企業(yè)來發(fā)展，占據(jù)大企業(yè)的一個(gè)“生態(tài)位”，使自己活下來。中小企業(yè)不能過早暴露“自己的野心”，要低調(diào)行事。不要引起大企業(yè)的“警惕”。騰訊在早期創(chuàng)業(yè)階段，與中國(guó)移動(dòng)(66.880, -0.11, -0.16%)等大塊頭“和平共處”，還算比較經(jīng)典。
梳理中國(guó)很多企業(yè)的發(fā)展史，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的“現(xiàn)象”。很多老板都有經(jīng)銷商經(jīng)歷，然后從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型創(chuàng)辦企業(yè)。實(shí)際上這也是一種借力發(fā)展。
很多企業(yè)都是圍繞產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式，生長(zhǎng)成一個(gè)大企業(yè)的。比如，電子消費(fèi)行業(yè)歌爾股份、立訊精密都是抓住了智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的機(jī)遇，從OEM起家，深度融入蘋果公司的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，進(jìn)而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成與蘋果公司共贏局面，使得自己走上千億企業(yè)道路。
當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)業(yè)來臨的時(shí)候，中小企業(yè)圍繞這個(gè)新產(chǎn)業(yè)真正的頭部企業(yè)，實(shí)行大客戶戰(zhàn)略，形成自己專業(yè)化分工核心能力，與產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)形成良好生態(tài)關(guān)系，一道獲取新產(chǎn)業(yè)的紅利。這個(gè)在汽車行業(yè)、智能手機(jī)、新能源汽車行業(yè)都是比較明顯的，因?yàn)檫@幾個(gè)產(chǎn)業(yè)在中國(guó)產(chǎn)生了非常多的上市公司。
材料行業(yè)也存在這種借力模式，資源礦山基本被國(guó)企和大公司控制了，開采、選礦、冶煉等都是技術(shù)密集、重資產(chǎn)，一般中小企業(yè)很難涉及，中小企業(yè)一般在材料應(yīng)用端發(fā)力，應(yīng)用端必須分布式，需要很多企業(yè)去探索，很多材料的應(yīng)用場(chǎng)景是出乎意料的，并非材料研究人員設(shè)想的那樣。這就需要控制礦山、開采、冶煉的大企業(yè)開放，與諸多中小企業(yè)展開合作，形成一種生態(tài)化組織。
借力發(fā)展，傍大戶，這無疑是中小企業(yè)茁壯成長(zhǎng)的一條可選之道路。
07
抓住“結(jié)構(gòu)性”機(jī)會(huì)
這是中小企業(yè)最有希望的一點(diǎn)，也是產(chǎn)業(yè)史精彩紛呈之處。正所謂“三十年河?xùn)|，三十年河西”。何為結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)？隨著技術(shù)進(jìn)步，社會(huì)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了重大的變化，危險(xiǎn)和機(jī)遇共存。在結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)面前，逆襲經(jīng)常發(fā)生，“老貴族”經(jīng)常被打翻在地。很多人感慨“我們什么都沒有做錯(cuò)，我們只是輸給了時(shí)代”，就是一種“真實(shí)的寫照”，這就是對(duì)“結(jié)構(gòu)性”變化所帶來的沖擊做出的無奈嘆息。這里主要講三個(gè)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。
首先，年齡結(jié)構(gòu)。得年輕人得天下。消費(fèi)者年齡結(jié)構(gòu)的變化帶來巨大的機(jī)會(huì)。很多品牌的沒落，就是輸在老化，品牌沒有與時(shí)俱進(jìn)，沒有抓住年輕人的心，不受年輕人待見。中小企業(yè)要想戰(zhàn)勝大牌企業(yè)，為自己打開一片天地，一個(gè)主要機(jī)會(huì)就是琢磨年輕人，年輕人終究會(huì)長(zhǎng)大的，會(huì)成為消費(fèi)的主力的。以客戶為中心與以非客戶為中心同等重要。要想逆襲成功，非客戶給你的機(jī)會(huì)可能是一條逆襲之路，現(xiàn)有客戶已經(jīng)是大牌企業(yè)重要糧倉。大企業(yè)的品牌在現(xiàn)有消費(fèi)者心中根深蒂固了，你很難撼動(dòng)現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。但年輕一代起來以后，就不一定了。一個(gè)極端的例子，某個(gè)區(qū)域的女性衛(wèi)生巾品牌當(dāng)年非常知名，也非常暢銷，但這個(gè)品牌老化比較嚴(yán)重，年輕女性沒有抓住，原有消費(fèi)者隨著年齡變化，生理變化帶來原有市場(chǎng)逐步變小，最終可能會(huì)消失。再強(qiáng)調(diào)一句，得年輕人得天下。
其次，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，包括地理市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。很多中小企業(yè)一開始定位低端市場(chǎng)，低端市場(chǎng)正如上文所說，是個(gè)“雞肋市場(chǎng)”，大企業(yè)一般都會(huì)主動(dòng)收縮，讓出低端市場(chǎng)，尤其是跨國(guó)公司。中國(guó)很多企業(yè)都是從低端開始進(jìn)入，逐步向中高端市場(chǎng)“侵蝕”，這也是發(fā)達(dá)國(guó)家認(rèn)為中國(guó)企業(yè)不講“武德”的地方。中國(guó)企業(yè)規(guī)模化工程化能力很強(qiáng)，善于低成本運(yùn)作?？鐕?guó)公司不掙錢的市場(chǎng)，我們中小企業(yè)去做還有賺頭。這也是發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司“懼怕”中國(guó)的地方，是發(fā)達(dá)國(guó)家聯(lián)手打壓圍堵中國(guó)的經(jīng)濟(jì)原因。中國(guó)市場(chǎng)成了他們“愛恨交織”的地方。
地理上的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)也會(huì)帶來機(jī)會(huì)。中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展極其不均衡，市場(chǎng)縱深非常大，一二三四五六線市場(chǎng)差異很大，南北差異比較大，東中西不同點(diǎn)很突出。這個(gè)對(duì)中小企業(yè)來說恰恰是個(gè)機(jī)會(huì)。在一線市場(chǎng)做得風(fēng)生水起的公司，在二三線市場(chǎng)就可能“沉沙折戟”，在東部發(fā)達(dá)地區(qū)做的好的公司，在中西部就是不溫不火。當(dāng)然不同市場(chǎng)要有不同的做法。
第三，技術(shù)結(jié)構(gòu)帶來的機(jī)會(huì)。這是從供給側(cè)帶來的機(jī)會(huì)。比如，隨著技術(shù)進(jìn)步，材料的革命。比如，計(jì)算機(jī)的演變史，體積越來越小，性能越來越強(qiáng)大，從大型機(jī)、小型機(jī)、PC、筆記本電腦、智能手機(jī)等，這種結(jié)構(gòu)性的變化帶來很多產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)迅速崛起，惠普、蘋果公司等就是如此。
還有一種也是技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化帶來的機(jī)會(huì)。市場(chǎng)需求已經(jīng)存在，但供給發(fā)生了革命性變化。筆者服務(wù)了一個(gè)新材料的高科技企業(yè)，這家企業(yè)就是利用技術(shù)工藝的創(chuàng)新、設(shè)備的創(chuàng)新，把某些金屬材料的質(zhì)量提升到很高的檔次，但成本下降幅度也很大，足以抗衡國(guó)際巨頭企業(yè)。質(zhì)量不比你差，但成本至少下降了30%。目前這家中小企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭非常好，投資比較看好。
08
大企業(yè)的“傲慢”“貪婪”就是中小企業(yè)的機(jī)會(huì)
筆者經(jīng)常在一些課堂或論壇表達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)，中國(guó)的很多企業(yè)崛起都要感謝跨國(guó)大企業(yè)的“傲慢”“貪婪”，這個(gè)怎么理解呢？
比如，電池行業(yè)真正的鼻祖是日本松下公司，它們對(duì)消費(fèi)類電子行業(yè)的客戶是比較“傲慢”的，松下公司生產(chǎn)電池的規(guī)格和型號(hào)固定就那幾個(gè)，并不怎么改變，需要松下做出改變的話，很慢，很難，而客戶需求隨市場(chǎng)、消費(fèi)者的變化而變化?？钍?、型號(hào)變了，電池的規(guī)格和型號(hào)都要做相應(yīng)的變化。中國(guó)電池行業(yè)是在松下公司等大企業(yè)的“傲慢”中產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。比如，比亞迪、ATL公司。
其實(shí)華為公司也是占了大企業(yè)的“傲慢”“貪婪”的便宜。據(jù)說，當(dāng)年中國(guó)市場(chǎng)跨國(guó)電信設(shè)備號(hào)稱“七國(guó)八制”，它們有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是“傲慢”和“貪婪”?！鞍谅北憩F(xiàn)在你先打款，六個(gè)月后發(fā)貨；要想維修的話，先打一定美金的保證金?！柏澙贰北憩F(xiàn)在它們產(chǎn)品的毛利百分之好幾百，因?yàn)槟闵a(chǎn)不了，我就賣“天價(jià)”。華為公司“誤打誤撞”進(jìn)入通信設(shè)備行業(yè)，并能發(fā)展成為一個(gè)全球老大，確實(shí)值得人敬佩，但早期跨國(guó)公司的“傲慢”和“貪婪”給了華為公司一定的生存機(jī)會(huì)?？鐕?guó)公司對(duì)待客戶很“傲慢”，響應(yīng)不及時(shí)，并愿意待在大城市里，華為公司卻可以隨叫隨到，甚至可以“睡到機(jī)房里”，有時(shí)候設(shè)備質(zhì)量上雖然差一點(diǎn)，但靠貼身服務(wù)彌補(bǔ)一下，也有生存的機(jī)會(huì)?？鐕?guó)公司的員工不愿意去艱苦的地方，華為公司員工可以去艱苦的地方，偏遠(yuǎn)地區(qū)，農(nóng)村地區(qū)，華為公司走“農(nóng)村包圍城市”道路。
很多朋友可能會(huì)奇怪，大公司為何“傲慢”和“貪婪”呢？這難道有什么“宿命”嗎？大企業(yè)的“傲慢”和“貪婪”的確有一定的必然性，組織大了以后，就會(huì)偏離以客戶為中心了，變成以自我為中心，很多時(shí)候自然不把客戶的需求當(dāng)成一回事了。為方便自身的管理和效率的追求，把麻煩丟給了客戶，還美其名曰引導(dǎo)客戶需求。因?yàn)槲液軆?yōu)秀，客戶沒有多少選擇，市場(chǎng)上沒有其他家可供應(yīng)，為何我不賣的貴一些，賺你沒商量。美其名曰抓住了機(jī)會(huì)窗的紅利，獲得了高毛利。這個(gè)本身無可非議，這既是商業(yè)又是人性。但記住一條，不能做得太過了，要適可而止，否則你就是在培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終客戶也會(huì)離你而去。
大企業(yè)越傲慢，越貪婪，中小企業(yè)越有生存機(jī)會(huì)。
09
抓住“可乘之機(jī)”
這里所說的“可乘之機(jī)”，主要是指大企業(yè)“自廢武功”。這個(gè)在產(chǎn)業(yè)史也經(jīng)常發(fā)生。最經(jīng)典的例子就是索尼公司，上個(gè)世紀(jì)八十年代，全球消費(fèi)類電子行業(yè)的翹楚是索尼公司。正在消費(fèi)類電子行業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，索尼公司從硬件轉(zhuǎn)型到內(nèi)容公司，基本上完美錯(cuò)過消費(fèi)類電子行業(yè)全球大發(fā)展，這才有后來的三星公司迅速崛起，三星公司抓住了這個(gè)“可乘之機(jī)”。
中國(guó)也有這個(gè)例子，空調(diào)行業(yè)?？照{(diào)行業(yè)過去的龍頭是春蘭公司。正當(dāng)中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)大爆發(fā)的時(shí)候，春蘭公司進(jìn)行了完全不相關(guān)的多元化，進(jìn)入摩托車、大卡車行業(yè)，這個(gè)機(jī)會(huì)最后被美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)等公司抓住了。
10
持續(xù)為未來增長(zhǎng)投資
任何一家成功的企業(yè)都是經(jīng)歷從生到長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)活下來以后，一定為未來增長(zhǎng)投資，跨時(shí)空配置資源，并且日積月累長(zhǎng)期堅(jiān)持，不管日子好壞。日子不好時(shí)，也要細(xì)水長(zhǎng)流，不要間斷，該投還要投。日子好過時(shí)，也不要大張旗鼓浪費(fèi)，有些地方該節(jié)約的還要節(jié)約。在機(jī)會(huì)牽引下，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，這是中小企業(yè)從生到長(zhǎng)，突破成長(zhǎng)瓶頸的唯一之路。
很多讀者朋友可能奇怪，為未來增長(zhǎng)投資這個(gè)看似是常識(shí)的東西，企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持做到者卻寥寥無幾。難怪研究華為公司成長(zhǎng)的吳春波教授專門寫了一本書：《華為沒有秘密》。他認(rèn)為華為公司只是堅(jiān)持按常識(shí)來做事。
做企業(yè)最難的一點(diǎn)，是堅(jiān)持大方向不動(dòng)搖，把握機(jī)會(huì)，通過目標(biāo)牽引，堅(jiān)持為未來的成長(zhǎng)配置資源。在這個(gè)過程中企業(yè)家及其團(tuán)隊(duì)抵制住其他方面的誘惑最重要。一看到有賺錢的機(jī)會(huì)，就會(huì)去賺好賺的錢，分散了力量，為短期利益而犧牲長(zhǎng)期利益。
還有一點(diǎn)其實(shí)也很難做到。做企業(yè)不能有僥幸心理，重要的事情一般都表現(xiàn)為不緊急，總是說明年再投入也來得及。明日何其多，很多重要的事情總是一而再再而三被推遲。
為了未來成長(zhǎng)進(jìn)行投資，必須得到近乎刻板、偏執(zhí)地執(zhí)行。針對(duì)戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面，需要長(zhǎng)期而集中的投入資源，并且不能挪作他用。要算大帳不能算小賬。這個(gè)當(dāng)中最好不能有取巧，要守拙。堅(jiān)持每年都必須為未來成長(zhǎng)做投入，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10、20年就會(huì)取得“復(fù)利”的驚人效果。
投資未來成長(zhǎng)，這其中人才及其管理機(jī)制最為重要。要優(yōu)先把資源投入到人才上，舍得投入、持續(xù)投入。華為的成功經(jīng)驗(yàn)充分說明了這一點(diǎn)。
以上，就是筆者總結(jié)提煉的中小企業(yè)如何以小博大的經(jīng)驗(yàn)，希望能給讀者朋友一些有益的啟示。