雙11是電商大發(fā)展的一面鏡子：2009年首屆雙11，全網(wǎng)銷售總額僅為5000萬元；而到2021年，這一數(shù)字達到了9651億元。其中，天貓2021年雙11最終交易額為5403億元，京東最終交易額為3491億元，中國兩大電商開拓者仍然是領(lǐng)跑者。然而，經(jīng)歷了近20年發(fā)展的阿里巴巴與京東，如今已經(jīng)不僅僅是電商公司。
根據(jù)兩家企業(yè)2021年財報數(shù)據(jù)，阿里巴巴活躍用戶數(shù)量是京東的兩倍有余，凈利潤是京東的十倍還多，但京東的營業(yè)收入?yún)s反過來甩掉阿里巴巴1000多億，如何理解這些有趣的“反差”？兩家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，是殊途同歸，還是涇渭分明？
由長江商學(xué)院李偉教授指導(dǎo)，研究員陳劍、何明欽撰寫的案例中，他們回顧了兩家企業(yè)近20年的發(fā)展，提煉出了理解阿里京東“反差”的一條線索：
在市場“啟動”階段，阿里巴巴的“長尾”電商模式對陣京東的“標(biāo)品”電商模式；在流量“續(xù)航”階段，阿里巴巴著力于“信息業(yè)務(wù)擴張”，京東則“商品力強化”；在能力“輸出”階段，阿里巴巴重點打造了“數(shù)據(jù)中臺”，京東則強調(diào)提供“供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施”。
指導(dǎo)教授 | 李偉 長江商學(xué)院副院長、經(jīng)濟學(xué)教授
作者 | 陳劍、何明欽
來源 | 長江商學(xué)院案例中心
后電商時代：阿里向左，京東向右
在電商行業(yè)進入存量競爭之際，阿里巴巴、京東這兩大中國老牌電商都比以往低調(diào)了許多。這種低調(diào)，一方面或許是防范資本無序擴張形勢下的結(jié)果，但另一方面，其實投射出了兩家企業(yè)微妙的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：
阿里這邊，早在2019年底，張勇重申阿里數(shù)字經(jīng)濟體未來十年的三大戰(zhàn)略，即全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計算，意在突破原有的“一畝三分地”，納入更豐富的生態(tài)主體。
京東這邊，實體經(jīng)濟相關(guān)投入總額不斷上升，近三年累積超過營收比重的88%?？偛眯炖自?021年底表示，將以全渠道戰(zhàn)略幫助京東開辟第二條增長曲線。
在近二十年的歲月里，從電商起家的阿里和京東，享受過時代紅利，也經(jīng)歷過電商業(yè)務(wù)的高度競爭，到如今又努力擺脫“電商依賴型”增長模式……兩家企業(yè)總是有著相似而又不同的選擇。
更耐人尋味的是，根據(jù)兩家企業(yè)2021年財報數(shù)據(jù)，阿里巴巴活躍用戶數(shù)量是京東的兩倍有余，凈利潤是京東的十倍還多，但京東的營業(yè)收入?yún)s反過來甩掉阿里巴巴1000多億（見圖1），如何理解這些有趣的“反差”？
圖1 阿里巴巴與京東2021年主要業(yè)績指標(biāo)比較
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)企業(yè)2021財務(wù)報告整理繪制
亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯所推崇的“飛輪效應(yīng)”發(fā)展策略，為揭秘阿里巴巴和京東的底層商業(yè)邏輯提供了一個參照工具。從長期主義的視角來看，企業(yè)往往基于自身的精準(zhǔn)定位，建立具備底層優(yōu)勢的商業(yè)模式，此后主動或被動發(fā)生的商業(yè)擴張，又反過來強化底層優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)“飛輪”的循環(huán)“躍遷”。圖2總結(jié)了迄今為止阿里巴巴和京東各自“增長飛輪”演變的主要階段。
圖2 阿里巴巴和京東增長飛輪演變的主要階段
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)企業(yè)公開資料整理繪制
市場“啟動”：“長尾”電商大戰(zhàn)“標(biāo)品”電商
2002年，阿里巴巴剛在B2B市場上打開局面，就迎來了一項挑戰(zhàn)：隨著互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭eBay在2003年以1.5億現(xiàn)金收購了中國本土誕生的電商公司易趣，C2C模式被帶入了中國市場。
為此，阿里巴巴于2003年成立“淘寶網(wǎng)”，與eBay上演了一場世紀(jì)初的電商大戰(zhàn)。馬云提出：“eBay是想買中國市場，而我們是想創(chuàng)造一個中國的互聯(lián)網(wǎng)交易市場?！币舱沁@個目標(biāo)，奠定了阿里巴巴其后近20年的商業(yè)擴張底層邏輯——信息中介的角色。
2005年淘寶網(wǎng)全年成交額突破80億元，超越沃爾瑪中國，在交易規(guī)模和商品數(shù)量上還超過了日本雅虎。更為重要的是，基于中國的制造業(yè)優(yōu)勢和市場規(guī)模優(yōu)勢，淘寶網(wǎng)成功建立起了“長尾商品”交易平臺。
淘寶網(wǎng)及C2C模式的成功，幫助阿里巴巴點燃了“增長飛輪”的引擎，標(biāo)志著阿里巴巴在電商市場上首次培育出廣闊的用戶基礎(chǔ)。
在阿里巴巴占據(jù)電商的半壁江山之時，另一邊的“京東多媒體”在中關(guān)村混的風(fēng)生水起。一場意外的“非典”疫情，讓京東被迫“觸網(wǎng)”：劉強東帶著團隊開著車、甚至騎著小三輪一單一單地去給線上訂單送貨。
隨著“非典”的結(jié)束，京東多媒體也積攢了“質(zhì)優(yōu)、價低、送貨快”的好口碑，同時，劉強東果斷宣布關(guān)閉線下門店，全面進軍電子商務(wù)。
劉強東認(rèn)為，只解決信息問題，無法推動電商持續(xù)發(fā)展，因為有太多商品的信息無法通過中介去把控。于是，他選擇將京東多媒體實體店鋪遷移到網(wǎng)上去，仍然由京東掌控商品進銷全過程——這也是后來另一種廣受歡迎的B2C電商模式。
2007年6月，京東多媒體網(wǎng)正式更名為京東商城，全年的銷售額達到了3.6億。自此，京東也躋身中國B2C電商領(lǐng)域的巨頭的行列，緊逼當(dāng)時聚焦圖書業(yè)務(wù)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)。
圖3 淘寶網(wǎng)和京東商城電商模式對比
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)文獻資料整理繪制
如此來看，電商市場毫無疑問是阿里巴巴和京東共同的“啟動”板塊，也是增長飛輪引擎的核心環(huán)節(jié)，但對于如何啟動，二者有不同的選擇：
阿里巴巴實質(zhì)上是一個商品市場的“構(gòu)建者”，淘寶平臺本身不保有貨物產(chǎn)權(quán)，采用抽傭和服務(wù)費方式實現(xiàn)盈利（見圖3）。這種模式的特點在于，平臺的參與者群體越大，交易費用就越低，進而能推動規(guī)模實現(xiàn)更快增長。
因此，到2006年，僅僅用了4年時間，淘寶平臺的年交易總額就突破了169億，注冊用戶超過3000萬——所以，阿里巴巴的啟動邏輯就是典型的流量思維，信息越充分，平臺的生命力越強，參與者更多，如此形成第一層次的飛輪運轉(zhuǎn)（見圖4）。
京東平臺本質(zhì)上就是商品中介，從進銷差價中獲利。作為商品中介，京東就要比淘寶多關(guān)注諸如毛利率、商品特征、周轉(zhuǎn)率等經(jīng)營指標(biāo)，也要承擔(dān)存貨風(fēng)險和庫存成本。
這種選擇，就意味著京東同時向?qū)嶓w零售業(yè)態(tài)和其他電商宣戰(zhàn)，也傳遞了京東的目標(biāo)——在商品質(zhì)量上超越淘寶（線上），在價格上超越實體門店（線下）。因此，京東的啟動邏輯中參與者規(guī)模不是首要目標(biāo)，更重要的是把控貨源和采購成本，取得消費者的認(rèn)同（見圖4）。
圖4 市場啟動階段阿里巴巴和京東的飛輪比較
（左為阿里，右為京東）
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制
流量“續(xù)航”：“信息業(yè)務(wù)擴張”與“商品力強化”
在實體零售時代，零售商業(yè)的核心增長法則就是“連鎖擴張”；如果要問互聯(lián)網(wǎng)時代電商平臺的增長法則，毫無疑問可以用“流量擴張”來類比。
對于阿里巴巴和京東而言，各自的增長飛輪啟動后，如何持續(xù)運轉(zhuǎn)、并且建立自我造血的能力就顯得十分關(guān)鍵。這種“造血”，既代表著培養(yǎng)其他業(yè)務(wù)板塊，強化底層優(yōu)勢；又反映了穩(wěn)固營收的能力。
從現(xiàn)實來看，電商生態(tài)遠沒有搜索生態(tài)（如Google、百度）和社交生態(tài)（如FaceBook、QQ）那么穩(wěn)定，背后的因素有很多，這也是為什么eBay之后有淘寶，淘寶之后還有京東……
“流量”，成為兩家企業(yè)在謀劃進一步發(fā)展過程中的共同著眼點，這也在很大意義上引發(fā)了阿里巴巴和京東在新階段的各種交鋒。然而，需要明確的是，二者對于“流量擴張”的策略邏輯有著不同的想法。
信息擴張：天貓、支付寶、菜鳥網(wǎng)絡(luò)
自阿里巴巴憑借淘寶成功打開個人消費者市場后，便進一步擴展“泛電商信息業(yè)務(wù)”。根本目標(biāo)則是朝著多元化的信息中介和市場服務(wù)商的目標(biāo)邁進，從而擴大流量和信息優(yōu)勢，維護中介地位。
從兩個維度的例證可以理解阿里巴巴這套策略的邏輯：一個是業(yè)務(wù)擴張主要領(lǐng)域，另一個是營收結(jié)構(gòu)。
在業(yè)務(wù)布局方面，2008年4月，淘寶網(wǎng)推出專注于服務(wù)第三方品牌及零售商的“淘寶商城”（后來改名為“天貓商城”）。這一舉措反映了決策層更高的戰(zhàn)略考量：即擺脫固有標(biāo)簽，從豐富和優(yōu)化平臺供給側(cè)的角度吸引更多C端流量進入。同樣基于電商信息中介的著眼點，阿里巴巴還將信息中介的角色還延伸到其他領(lǐng)域：
一是對本地生活服務(wù)領(lǐng)域的布局，典型案例是口碑網(wǎng)與餓了么的改造與整合。二是互聯(lián)網(wǎng)金融的開辟和獨立化運營。以支付寶和螞蟻集團的擴張與崛起為代表。三是供應(yīng)鏈信息業(yè)務(wù)的上線。2013年5月，“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”成立，扮演著供應(yīng)鏈信息服務(wù)中介的角色，這張“網(wǎng)”將孤立的物流資源、節(jié)點企業(yè)和信息構(gòu)建成一個整體，使阿里巴巴從信息維度掌握物流終端流量。
從阿里巴巴的業(yè)務(wù)布局策略來看，無論是零售、本地服務(wù)，亦或是金融、物流，信息中介的角色始終在強化，沒有淡化。至于布局方向的邏輯也很顯而易見：既能為核心板塊電商業(yè)務(wù)賦能和支持，也要具備足夠大的互聯(lián)網(wǎng)中介立足空間以便于發(fā)展為獨立的流量中心，在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴以信息優(yōu)勢為核心，推動各個板塊的流量增長，并實現(xiàn)交叉獲客和引流。
信息變現(xiàn)：阿里媽媽與阿里巴巴
從營收結(jié)構(gòu)的角度，也能窺見阿里巴巴力主定位信息中介的流量擴張邏輯。
若要問阿里巴巴最賺錢的項目是什么，很多人可以本能地猜到淘寶和天貓兩大平臺，這確實沒錯；但有趣的是，淘寶和天貓這兩大電商平臺，最大的收入來源是廣告業(yè)務(wù)，而不是交易額抽成。
早在2007年，阿里巴巴就成立了網(wǎng)絡(luò)營銷平臺“阿里媽媽”，阿里媽媽將主要資源投入到服務(wù)淘寶平臺廣告和營銷的淘寶聯(lián)盟項目上，2011年，淘寶聯(lián)盟超過百度成為中國最大的廣告聯(lián)盟。（圖5）。
圖5 阿里媽媽的主力業(yè)務(wù)“淘寶聯(lián)盟”運作模式
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制
在阿里巴巴的四大業(yè)務(wù)板塊中，商業(yè)交易占主導(dǎo)地位，大約為集團貢獻了87%的收入額（見圖6）。而具體看商業(yè)交易業(yè)務(wù)（見圖7），中國零售板塊（主要是淘寶天貓兩大平臺）就占了集團66%。
圖6 阿里巴巴2021年收入結(jié)構(gòu)
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制
但有趣的是，中國零售板塊的廣告收入遠遠高于交易傭金收入，這是什么概念呢？阿里巴巴中國零售板塊的廣告類業(yè)務(wù)，總計為集團貢獻了30%的收入。這還不算云計算、媒體娛樂、數(shù)字與創(chuàng)新業(yè)務(wù)三部分以及商業(yè)交易內(nèi)其他板塊的廣告收入。也難怪有人戲言 “阿里內(nèi)部收錢的不是爸爸，而是（阿里）媽媽?！?/p>
圖7 阿里巴巴2021年商業(yè)交易業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制
所以在營收地位上，阿里巴巴在于商業(yè)，商業(yè)在于淘寶天貓，而淘寶天貓卻在于廣告。綜合來理解，由于阿里巴巴的營收主力是廣告和傭金，廣告和傭金取自于流量，因此，阿里巴巴的底層商業(yè)邏輯，就從根本上引導(dǎo)其依靠強化信息中介的優(yōu)勢進行流量擴張（見圖8）。
圖8 流量續(xù)航階段阿里巴巴和京東的飛輪比較
（左為阿里，右為京東）
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制
商品服務(wù)擴張：京東物流與供應(yīng)鏈金融
相對于阿里巴巴的多元化信息中介業(yè)務(wù)擴張，京東的流量擴張更多是“縱向”的，即所有的業(yè)務(wù)布局都圍繞商品流通的鏈條展開，進一步擴展“商品+服務(wù)”的零售供應(yīng)邊界。
一方面，在商品類目上，作為“商人中介”的京東商城展開了積極的品類擴張戰(zhàn)略。從上線圖書業(yè)務(wù)起，京東商城開始向綜合型網(wǎng)絡(luò)零售商邁進。據(jù)京東財報數(shù)據(jù)，截至2014年3月31日，其自營SKU（庫存量單位）達到240萬個，到2020年這一數(shù)字增長至500萬個，而自營零售巨頭沃爾瑪?shù)淖畲骃KU也不超過3萬個。為了覆蓋到“遠場零售”無法做到的品類，京東內(nèi)部還試水了諸如京東到家、7-fresh等“近場新零售”項目。
另一方面，圍繞商品流通和供應(yīng)鏈能力，京東也不斷從側(cè)面強化“商人中介”在商品外的服務(wù)體驗。
首先是物流建設(shè)，早在2007年，劉強東就力排眾議，決定建立京東自己的物流基礎(chǔ)設(shè)施，這一決定的出發(fā)點很簡單：當(dāng)時的第三方物流服務(wù)質(zhì)量層次不齊，履約時效無法保證，貨損率很高。其次是平臺運營能力建設(shè)。2010年，京東宣布實施開放平臺戰(zhàn)略，這一步棋，與亞馬遜推進的多元化平臺合作關(guān)系如出一轍，簡言之，平臺為廣大的商家提供了多種合作模式選項：包括可以單獨運用京東的物流配送系統(tǒng)；也可以全面由京東代運營網(wǎng)店等。這一戰(zhàn)略使京東商城迅速擴充了品類，充分調(diào)動和整合了廣大社會資源。再一個是金融服務(wù)的完善。2013年，京東公開承認(rèn)已獨立籌建了金融業(yè)務(wù)，京東金融（現(xiàn)為“京東科技”）主要為自營供應(yīng)商和優(yōu)質(zhì)的第三方商家提供資金周轉(zhuǎn)保障，還能幫助供應(yīng)商建設(shè)結(jié)算處理系統(tǒng)及其他電子渠道等，這其實在很大程度上弱化了實體零售中一直存在的供應(yīng)商資金鏈風(fēng)險，使得上游供應(yīng)商和京東能保持相對敏捷、持續(xù)的供貨模式，直接提升了京東的供應(yīng)鏈效率。
所以，京東在流量擴張的策略上，還是緊緊圍繞核心的商品經(jīng)營板塊，物流、金融以及開放平臺商家，都在外圍通過不同機制拱衛(wèi)中心的“商品力”——商品與服務(wù)的綜合性價比，這個“商品力”，就是京東流量增長的來源。
體驗變現(xiàn)：自營、價格與配送
對比來看，阿里巴巴的流量增長本質(zhì)上是靠“信息”擴張，而京東則是靠“商品力”，理解這種差異，還是可以從營收結(jié)構(gòu)找到答案。
京東近些年的營收主要由兩部分組成：一是自營商品銷售收入，也是京東的老本行；二是凈服務(wù)收入，包括對平臺第三方商家的扣點、廣告收入以及物流和其他收入組成。兩部分的占比如何呢？通過計算可以發(fā)現(xiàn)，自營商品銷售收入維持在86%—92%（圖9），也就是說，自營業(yè)務(wù)為集團貢獻了9成左右的收入——這足以與阿里巴巴形成鮮明的對比。
圖9 京東營收結(jié)構(gòu)2017-2021
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制
對于京東而言，自營商品業(yè)務(wù)才是真正的引流工具，要想提升自營商品業(yè)務(wù)的競爭力，無非就是“價格”和“品質(zhì)”：
“價格”是由供應(yīng)商和京東兩方面因素決定的，上游采購成本越低、流通費用越低，京東的讓利空間就越大。劉強東曾經(jīng)提到過一個“三毛五”理論：如果有機會賺一塊錢，京東只拿走其中的七毛，三毛留給合作伙伴。也就是說，京東其實并沒有靠強勢地位過度擠壓上游供應(yīng)商的利潤，而是從降低流通費用入手，降低損耗和物流成本、加快庫存周轉(zhuǎn)（以薄利多銷）……這些目標(biāo)也正是京東自建物流以及為上游供應(yīng)商提供金融服務(wù)的出發(fā)點，據(jù)京東財報數(shù)據(jù)，京東的履約費用率持續(xù)走低，目前維持在6%左右，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也從2011年的50天縮減到2021年上半年的28天。
“品質(zhì)”包含了兩個維度，商品品質(zhì)和品類是基礎(chǔ)，此外，配送速度和服務(wù)也很重要，于是，京東的品類拓展、智能網(wǎng)點建設(shè)等擴張都有了明確意義。
在流量“續(xù)航”階段，盡管從表面上看，阿里巴巴和京東兩家企業(yè)所做的很多布局高度相似，但深入比較營收結(jié)構(gòu)，也能清楚地窺探出各自的戰(zhàn)略側(cè)重——阿里巴巴的行動邏輯更像橫向多元化的信息服務(wù)公司，京東則越來越像縱向一體化的供應(yīng)鏈公司。
能力“輸出”：“數(shù)據(jù)中臺”與“供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施”
“新零售” vs “無界零售”
2016年10月，馬云提出了一個新概念——“新零售”，無獨有偶，不到一年功夫，京東也向零售市場貢獻了一個新的概念——“無界零售”。
從表面上看，阿里巴巴的“新零售”和京東的“無界零售”更像是兩家企業(yè)的又一次“營銷對壘”，但實際上，這兩個充滿綱領(lǐng)色彩的詞匯，投射出一個不可忽視的現(xiàn)實——線上紅利的消退。
2016年起，在用戶流量紅利褪去且路徑依賴越發(fā)明顯的背景下，網(wǎng)購增速悄然放緩。老話講，互聯(lián)網(wǎng)公司不怕不盈利，怕的是看不到增長。既然線上達到飽和，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下則是應(yīng)有之義，問題在于怎么切入線下。
馬云說：“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務(wù)’這一說，因為電子商務(wù)只是一個擺渡的船……未來的大企業(yè)，如果你想要做得更好，你必須擔(dān)當(dāng)社會的責(zé)任，你必須為無數(shù)的人創(chuàng)造基礎(chǔ)設(shè)施，提供資源?！?/p>
劉強東說：“京東定位于未來的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，將向全社會提供‘零售即服務(wù)（Retail as a Service, RaaS）’的解決方案?！?/p>
簡短的幾句話，實質(zhì)上就奠定了兩大巨頭謀變的共同方向：能力“輸出”，具體而言，擁抱線下，逐漸發(fā)展為全行業(yè)的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施。
阿里巴巴的信息生態(tài)與數(shù)據(jù)中臺
阿里巴巴因為走向了信息服務(wù)公司的道路，歸根結(jié)底仍然圍繞著“信息”轉(zhuǎn)，從流量平臺的角度找出路。目前，從活躍用戶規(guī)模來看，阿里巴巴有很強的基礎(chǔ)，在移動端，淘寶、支付寶兩大應(yīng)用的月活（MAU）穩(wěn)居二、三位，均超過7億。只有盡快成為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，通過對外輸出能力搭建新的閉環(huán)，才能擺脫自身流量增速放緩的恐懼，因為，只要生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的其他企業(yè)擁有流量增長，阿里巴巴作為基礎(chǔ)設(shè)施就自然獲得流量輸入，——“輸出”最終間接地又變成“輸入”，帶動增長飛輪實現(xiàn)自循環(huán)。
厘清了這個邏輯，阿里巴巴圍繞著各個領(lǐng)域展開了能力“輸出”：
商品交易市場上，在戰(zhàn)略投資的同時，阿里巴巴將流量和技術(shù)賦能給合作伙伴，尤其是實體零售商。
供應(yīng)鏈信息市場上，諸如菜鳥裹裹等應(yīng)用的服務(wù)場景越來越豐富，從單一的淘系電商退換貨業(yè)務(wù)，擴展到閑魚、支付寶、淘寶小程序等阿里系經(jīng)濟體，再到開放給阿里集團外部的招商銀行、云集等第三方合作伙伴；
金融信息市場上，一方面，螞蟻集團向傳統(tǒng)金融主體開放生態(tài)C端門戶，各類機構(gòu)可以在螞蟻平臺上打造自己的品牌專區(qū)；另一方面螞蟻集團聯(lián)合阿里云針對傳統(tǒng)銀行尤其是中小銀行，搭建金融云以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
云計算市場上，阿里云搭建起了完整的技術(shù)架構(gòu)和云端系統(tǒng)，目的是輸出計算能力和解決方案，并在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、移動辦公等方面納入更多的外部商家。如今，阿里云已排名全球第三，市場份額達9.5%。
最直接反映“輸出”戰(zhàn)略的實例，就是阿里巴巴的數(shù)據(jù)中臺項目。在中臺架構(gòu)上，阿里巴巴可以幫助實體企業(yè)建立起一個涵蓋貨品管理、財務(wù)可視化、消費者行為預(yù)測等的智能決策系統(tǒng)。
韓都衣舍、紅蜻蜓、居然之家等一批企業(yè)已經(jīng)融入了阿里巴巴的數(shù)據(jù)中臺生態(tài)中，銀泰商業(yè)作為老百貨的代表，在阿里技術(shù)和渠道輸出的改造下，如今已被視為實體零售轉(zhuǎn)型的典范。
阿里巴巴的“輸出”路徑，歸根結(jié)底是將已有的信息平臺（電子商務(wù)、金融科技、云計算）變?yōu)槿袠I(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，打破數(shù)據(jù)孤島，從而構(gòu)建一個更廣闊的、整合的信息帝國，在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴憑借技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)則制定，居于整個信息帝國的王座，如此，整個阿里巴巴生態(tài)便可持續(xù)地獲取行業(yè)流量的輸入，穩(wěn)固營收（見圖10）。
圖10 能力輸出階段阿里巴巴和京東的飛輪比較
（左為阿里，右為京東）
資料來源：長江商學(xué)院案例中心根據(jù)企業(yè)2021年財務(wù)報告整理繪制
京東的供應(yīng)鏈生態(tài)與C2M理想
總體而言，阿里巴巴的“輸出”更多以數(shù)據(jù)、技術(shù)、流量等“輕要素”為主，而京東的“輸出”相對而言偏向倉儲、運力、設(shè)備等“重要素”為主。當(dāng)然，這并不是說二者只單純輸出“輕要素”或者“重要素”。
作為一家越來越像供應(yīng)鏈公司的賣貨平臺，京東著眼的，是基于京東的基礎(chǔ)設(shè)施建立一個社會化供應(yīng)鏈生態(tài)閉環(huán)，而非單純依靠價格、質(zhì)量、履約速度這樣傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。
問題來了，在京東“體驗變現(xiàn)”的邏輯上，培養(yǎng)“整體供應(yīng)鏈能力”意味著什么呢？
第一點是整體流通成本極大降低。這取決于在于流通鏈條中的各項費用的節(jié)約，達成的效果是對整個供應(yīng)鏈所有主體的反哺。
如何降低整體流通成本？一是有賴于規(guī)模經(jīng)濟和資源重復(fù)使用。需求規(guī)模更大了，上游供應(yīng)商的生產(chǎn)也會更有經(jīng)濟性；一定范圍內(nèi)，供應(yīng)鏈設(shè)施和資源這種資產(chǎn)的復(fù)用程度越高，參與主體越多，自然就攤薄了單位成本，并且可以靠開放收益來抵補成本。自2016年京東宣布開放物流以來，就一直在著力降低供應(yīng)鏈費用率，倉儲、運力、甚至人員都可以通過一定的協(xié)議關(guān)系為行業(yè)所用。如今京東物流的分拆、上市也正是體現(xiàn)了京東供應(yīng)鏈資源復(fù)用目標(biāo)的達成。二是借助云計算和人工智能等數(shù)字技術(shù)優(yōu)化運營。數(shù)字技術(shù)對于效率提升的作用已被行業(yè)公認(rèn)，圍繞供應(yīng)鏈的倉儲、物流等環(huán)節(jié)，京東建立了比較高效的協(xié)同物流網(wǎng)絡(luò)，并用數(shù)據(jù)與算法驅(qū)動運營自動化、管理數(shù)字化。
第二點是供應(yīng)鏈的反向信息傳遞更有效。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式是“推式鏈路”，即生產(chǎn)決定了消費，上游廠商能夠集約化生產(chǎn)，但缺點也很明顯，在消費者需求動態(tài)變化的今天，上游廠商很難保證產(chǎn)品均可迎合消費者的偏好。于是，“拉式鏈路”被提出，即通過收集消費者的需求信息，以銷定產(chǎn)，這樣就能更大程度提升效率。拿冰箱這種同質(zhì)化嚴(yán)重的品類舉例，京東技術(shù)團隊通過大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)現(xiàn)用戶在選購冰箱時的高頻檢索詞已經(jīng)由傳統(tǒng)的“大容量”和“省電”等變成了“高端食材保鮮”。這種需求變化被反饋給廠商美的公司，后者針對性地研發(fā)出果潤維C冰箱，通過減緩果蔬新陳代謝，達到優(yōu)秀的保鮮效果，所以即便定價比普通冰箱貴一倍，也非常好賣。
但“拉式供應(yīng)鏈”也存在難點，即反向信息是否精準(zhǔn)，以及供應(yīng)鏈能否做到敏捷。對此，京東正在依靠擴大市場通路和提升數(shù)據(jù)分析能力以解決：2015年，京東建立了新通路事業(yè)部，旨在與各種品牌商、渠道商共同構(gòu)建全渠道供應(yīng)網(wǎng)，同時打造京東便利店、名酒薈等多種創(chuàng)新型智能門店，擴展更完整的B2B2C鏈條；在線下，京東還戰(zhàn)略投資五星電器、沃爾瑪?shù)葘嶓w零售商，強化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時，京東將SaaS、PaaS和IaaS三個層次的云建設(shè)都融入供應(yīng)鏈提升計劃，為的就是全方位地重構(gòu)供應(yīng)鏈體系，讓大型制造商、品牌商、中小廠商、中小賣家以及第三方物流企業(yè)、零售商都接入京東的生態(tài)體系。
由此可見，京東正在把以往打造的零售基礎(chǔ)設(shè)施開放輸出，在線上線下零售業(yè)務(wù)、物流體系、供應(yīng)鏈金融、外部供應(yīng)鏈主體的共同協(xié)同下，全面提升商流、物流、資金流、信息流的運營能力，從而實現(xiàn)真正意義上的C2M時代，最終服務(wù)于全社會生產(chǎn)-消費的效率化匹配（見圖10）。
尾聲：殊途同歸還是涇渭分明？
如今，阿里巴巴和京東在各自飛輪模式的引領(lǐng)下進入全新的發(fā)展階段，站在這個時點回首，或許能更加清晰地描繪出兩家企業(yè)的軌跡：是殊途同歸，還是涇渭分明？正是通過對增長飛輪的抽絲剝繭，答案漸漸明確：同一條賽道可能有諸多玩家，但如何能持續(xù)奔跑，便是各自商業(yè)模式的魅力所在。
進入數(shù)字經(jīng)濟時代，創(chuàng)業(yè)與變革的腳步從未停歇。近幾年電商業(yè)態(tài)創(chuàng)新層出不窮，放眼未來，阿里巴巴和京東的成長提供了引領(lǐng)性和全局性的方向：從孤立到整合，從對抗到協(xié)同；從線上到線下，從中國到全球，從企業(yè)運營到面向社會……從這個意義來看，電商的明天絕不只是電商，阿里巴巴和京東的明天，更代表了行業(yè)變革和效率改善的無限可能，至于哪種路徑走得更遠、走得更穩(wěn)，還需要時間的觀察與沉淀。
聲明
本文摘編自案例《再探阿里和京東：兩種“飛輪”的較量》（案例編號：2021-3-1-489-2）。部分內(nèi)容有刪減。案例由長江商學(xué)院李偉教授指導(dǎo)，案例中心研究員陳劍、何明欽撰寫。該案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。本案例版權(quán)歸長江商學(xué)院案例中心所有