來源：邱處機(jī)
作者：邱處機(jī)1993
亮眼的業(yè)績推動比亞迪的市值一度突破萬億，王傳福應(yīng)該沒時間高興太久，因為他馬上又有一場硬仗要打。
“造車？你瘋了嗎！如果你真這么做的話，我們將拋光比亞迪的股票！”
2002年，當(dāng)機(jī)構(gòu)投資者得知王傳福想要造車的消息后，一個個憤怒撥通了他的電話。
但王傳福心意已決，已經(jīng)成為世界電池大王的他，將要開啟一段新的征程。
20年后，那些曾經(jīng)反對王傳福的投資人追悔莫及。在王傳福的帶領(lǐng)下，比亞迪2021年實現(xiàn)營業(yè)收入2161.42億元，凈利潤30.45億元。
其2022年的新能源車銷量更是達(dá)到186.35萬輛，超越特斯拉的131萬輛，成為新的全球新能源車銷量冠軍。
亮眼的業(yè)績推動比亞迪的市值一度突破萬億，王傳福也以1450億元的身價，排在《2022胡潤中國百富榜》的第14名。
查理·芒格曾向巴菲特這樣推薦王傳福：“他是愛迪生和韋爾奇的混合體，既是出色的發(fā)明家，又是優(yōu)秀的企業(yè)家?！?/span>
王傳福本身是技術(shù)出身，在比亞迪一直推崇技術(shù)為王、創(chuàng)新為本，因此工程師文化才能在比亞迪盛行。
王傳福也極具戰(zhàn)略眼光，在造車之初就開始投入新能源車的研發(fā)。但他并不執(zhí)拗，靠著燃油車、電池和手機(jī)代工的業(yè)務(wù)輸血，終于熬到新能源車爆發(fā)的時刻。
有人說，要想成就一番偉大的事業(yè)，你就必須去做5年、10年乃至20年才能做成的事。
王傳福和比亞迪，無外乎如此。
苦難
少年父母雙亡，哥嫂鼎力相助
1966年2月，王傳福出生在安徽蕪湖無為縣的一個木匠家庭，和蔚來汽車創(chuàng)始人李斌同屬安徽老鄉(xiāng)。
王家是擁有8個孩子的大家庭。王傳福在家排行老七，上面有5個姐姐和1個哥哥，下面還有1個妹妹。
靠著王父祖?zhèn)鞯哪窘呈炙?，一家人日子雖然過得拮據(jù)，但三餐溫飽還是能夠勉強(qiáng)解決。
在那個年代，清貧是大多數(shù)中國農(nóng)村家庭的常態(tài)。不過只要一家人聚在一起，生活還是充滿著希望。但從王傳福13歲起，團(tuán)圓對他來說，也開始變成一種奢侈。
那年，王父因肺癌不幸離世，王母不得不一個人挑起生活重?fù)?dān)。為了養(yǎng)活一大家子，她沒日沒夜地替別人縫補(bǔ)衣服。
但即便如此，王母的收入也無法支撐8個孩子的日常開銷。
無奈之下，幾個姐姐陸續(xù)出嫁，妹妹送給親戚撫養(yǎng)，18歲的哥哥王傳方也含淚輟學(xué)，進(jìn)城打工補(bǔ)貼家用，家中僅剩王傳福還在讀書。
帶著家人的期待，王傳福更加拼命學(xué)習(xí)，他發(fā)誓一定要考上中專，找一份吃“國家糧”的工作，讓母親和哥哥以后能過上更好的生活。
遺憾的是，子欲養(yǎng)而親不在。兩年后，王母也因積勞成疾，撒手人寰。
當(dāng)時王傳福正在參加中考，得知母親病危的消息后，他還沒考完就飛奔回家，但還是沒能見到母親最后一面。
而因為錯過兩場考試，他最后也沒能考上中專，只進(jìn)了一所普通中學(xué)——無為二中。
兩年內(nèi)，父母相繼去世，王傳福一時萬念俱灰。望著家中殘破的房子，想到結(jié)婚不久的哥哥，王傳福動了輟學(xué)打工的念頭。
不過當(dāng)哥哥王傳方得知弟弟的想法后，二話不說就給了后者兩個巴掌：
“你想什么呢？只有讀書才能改變命運(yùn)。再苦再累，就是賣房也要讀書。錢的事你不要擔(dān)心，家里還有我和你嫂子呢！”
此后，王傳方便和妻子張菊秀做起小買賣，繼續(xù)供王傳福讀書。
為了給弟弟每周留出10元的生活費(fèi)，王傳方夫婦苦心經(jīng)營。困難時，張菊秀還賣掉自己的金耳環(huán)嫁妝，挨家挨戶借錢，留下了一段“長嫂如母”的佳話。
家人的付出，王傳?？丛谘劾铮茏龅木褪桥ψx書，將來賺錢回報他們?！?span>他是我教過最努力的學(xué)生，每天都只睡幾個小時。”王傳福的高中班主任后來回憶道。
王傳福的努力沒有白費(fèi)，他最終在1983年考入位于長沙的中南礦治學(xué)院（現(xiàn)為中南大學(xué)），就讀冶金物理化學(xué)專業(yè)，成為無為二中當(dāng)年唯一考上重點(diǎn)大學(xué)的學(xué)生。
下海
遇見產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，毅然辭職創(chuàng)業(yè)
相比高中時的沉默寡言和性格內(nèi)斂，走進(jìn)大學(xué)的王傳福開始融入群體。他不但積極參加學(xué)校食堂舉辦的舞會，還被吸納進(jìn)入系團(tuán)總支部，成為了黨員。
不過總體而言，他的生活還是比較單調(diào)。每到周末，如果不用學(xué)習(xí)和實驗，王傳福就會去哥哥店里幫忙，后者夫婦二人為了更好地照顧王傳福，舉家遷入了長沙。
1987年，成績優(yōu)秀的王傳福被保送至北京有色金屬研究總院（以下簡稱“有研院”）讀研，并在3年后留院任職，拿到了自己夢寐以求的鐵飯碗。
由于研究成果突出，王傳福得到領(lǐng)導(dǎo)賞識，很快就被破格提拔為有研院301所的副主任，主持全所工作。
26歲的王傳福，已經(jīng)成為全院最年輕的副處級干部。
行政工作之外，王傳福還是一名副教授。他當(dāng)時對未來的憧憬，就是一邊提高學(xué)術(shù)造詣，一邊教書育人。
不過正如復(fù)星創(chuàng)始人郭廣昌一樣，在見識市場經(jīng)濟(jì)的魅力后，王傳福的命運(yùn)軌跡也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
1993年，有研院和包鋼集團(tuán)在深圳合資成立比格鎳氫電池有限公司，王傳福因為一直研究電池，被任命為總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的籌建。
相比北京，在火熱的南方，王傳福見識到市場經(jīng)濟(jì)的勃勃生機(jī)。他發(fā)現(xiàn)很多人使用的“大哥大”無線電話售價高達(dá)兩三萬元，光是里面一塊小小的鎳鎘電池，也能賣到上千元。
作為電池材料專家，王傳福深知里面的暴利，他開始嗅到了一絲商機(jī)。
《國際電池行業(yè)動態(tài)》1994年的一則消息，更是讓王傳福心猿意馬：日本出于環(huán)?？紤]，將放棄傳統(tǒng)的鎳鎘電池產(chǎn)業(yè)。
彼時國內(nèi)注重經(jīng)濟(jì)增長，對環(huán)保的要求沒有那么嚴(yán)格。王傳福認(rèn)為，鎳鎘電池的龐大需求還在，中國完全可以承接日本放棄的這份產(chǎn)業(yè)。
于是，王傳福便向上級請求進(jìn)軍鎳鎘電池產(chǎn)業(yè)。但由于當(dāng)時僵化的國企機(jī)制，他的幾次請示都石沉大海，渺無音信。
王傳福意識到，如果他繼續(xù)留在有研院，這個巨大的產(chǎn)業(yè)機(jī)會將與他擦肩而過。
“這么大塊的肥肉擺在你的面前，怎么能不吃呢？”經(jīng)過兩年市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，王傳福對鐵飯碗已經(jīng)沒有往日的熱衷。
在一段時間的思考和掙扎后，王傳福最終還是決定辭職下海。
1995年2月10日，一家叫比亞迪的公司在深圳正式注冊成立，王傳福等十幾個創(chuàng)始團(tuán)隊成員入駐深圳布吉冶金大院，開始了轟轟烈烈的電池創(chuàng)業(yè)之路。
而公司之所以取名比亞迪，其實本意不是后來包裝的BYD（Build Your Dream）。
據(jù)王傳福在《酌見》采訪中透露，當(dāng)時是因為兩個字的名稱不好通過工商注冊，才采用三個字又念起來比較奇怪的“比亞迪”。
他沒想到的是，日后這個名字將響徹全球。
功成
靠性價比突圍，晉升電池大王
和贛鋒鋰業(yè)創(chuàng)始人李良彬一樣，投身制造業(yè)的王傳福，創(chuàng)業(yè)面臨的第一個問題就是資金——彼時，一條鎳鎘電池生產(chǎn)線就需要投入幾千萬元。
為了籌集啟動資金，王傳福先去找銀行貸款，但屢次都被拒絕。
后來經(jīng)朋友介紹，他又找到了來自新加坡的匯亞基金，尋求50萬美元的風(fēng)險投資。匯亞當(dāng)時香港的負(fù)責(zé)人王干芝非?？春眠@個項目，但無奈還是被公司投委會否決。
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最后向王傳福伸出援手的，還是身邊的兩位親朋好友。
第一位是呂向陽。他是王傳福的表哥，曾在央行地方機(jī)構(gòu)工作，比王傳福早兩年下海。經(jīng)過打拼，呂向陽通過貿(mào)易、房地產(chǎn)和金融投資積累了第一桶金。
在王傳福向他求助時，呂向陽投資250萬元，成為了比亞迪第二大個人股東，現(xiàn)為比亞迪副董事長。
第二位是夏佐全。他比王傳福大兩歲，在湖北保險公司工作多年，1992年下海開始從事證券投資業(yè)務(wù)。
夏佐全后來接受媒體采訪時表示，1994年11月在深圳首次見到王傳福，第一印象非常深刻：
“我見過很多創(chuàng)業(yè)者，但從來沒有見過王總這樣的人。他身上的那種激情、抱負(fù)、堅定和自信深深感染了我?！?/span>
次年4月，兩人再次碰面。經(jīng)過三天兩夜的促膝長談后，夏佐全非?？春枚纬潆婋姵兀部春猛鮽鞲５陌l(fā)展，便向比亞迪天使投資30萬元，成為了第三大個人股東。
如今看來，這筆天使投資創(chuàng)造的數(shù)萬倍回報，已經(jīng)成為創(chuàng)投圈的佳話。
盡管拿到近300萬元的投資，但要想建成一條完整的自動化電池生產(chǎn)線，比亞迪還是相當(dāng)吃力。
不過在研究日本生產(chǎn)線后，王傳福發(fā)現(xiàn)，其實自己只需要引進(jìn)部分關(guān)鍵設(shè)備，其他環(huán)節(jié)可以依靠熟練工人完成。
在王傳福看來，一套價值20萬美元的機(jī)械手設(shè)備，如果按60個月折舊，一個月就是2萬元人民幣的成本。但如果拿這筆錢去雇傭工人，可以請來二十幾個人，難道他們頂不上一個機(jī)械手嗎？
按照這種思路，比亞迪最后只花100多萬元購買設(shè)備，卻建成一條日產(chǎn)4000塊鎳鎘電池的生產(chǎn)線，生產(chǎn)成本還比日本廠商低上40%。
憑借穩(wěn)定質(zhì)量和低廉價格，比亞迪鎳鎘電池很快拿下多筆大額訂單。
在1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)時，這種性價比優(yōu)勢得到進(jìn)一步擴(kuò)大。當(dāng)全球電池廠商因價格大跌陷入虧損泥潭，比亞迪卻憑成本優(yōu)勢逆勢增長，拿下全球40%的鎳鎘電池市場份額，銷售額突破1億元。
三年后，王傳福如法炮制，用相同的生產(chǎn)方式帶領(lǐng)比亞迪殺入更加清潔、利潤更大的鋰電池領(lǐng)域，主攻手機(jī)電池。
由于生產(chǎn)成本只有競爭對手的30%，品質(zhì)又絲毫不差，比亞迪的手機(jī)電池很快進(jìn)入摩托羅拉、諾基亞和TCL等一眾世界頂級手機(jī)廠商的供應(yīng)商目錄。
到了2003年，比亞迪已經(jīng)超過日本三洋，成為全球最大的手機(jī)電池生產(chǎn)商。
伴隨業(yè)績的不斷攀升，比亞迪于2002年7月在香港成功上市，王傳福也因此登上當(dāng)年的福布斯大陸富豪榜，以3.28億美元的身價位列第13位。
值得一提的是，王傳福信守承諾。
在上市之前，他履行創(chuàng)業(yè)之初的股份口頭約定。比亞迪34位早期員工合計分得22%的股票，也一個個成為了千萬富翁。
跨界
不顧反對造車，獲巴菲特投資
2001年，比亞迪天使投資人夏佐全被王傳福召回公司，擔(dān)任集團(tuán)執(zhí)行董事和副總裁。兩人好像又回到了當(dāng)初徹夜長談的時光，不過這次談?wù)摰牟皇请姵兀窃燔嚒?/span>
勇攀高峰是頂級企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)之一。在當(dāng)時的王傳?？磥?，即使比亞迪把全世界的手機(jī)電池都拿下，那一年的產(chǎn)值也不過才幾百億，容不下自己這條巨龍。
于是，王傳福便把目光鎖定當(dāng)時國內(nèi)正在爆發(fā)的汽車市場，想要打造比亞迪的第二增長曲線。
不過確切來說，王傳福想要造的車是電動車。
“中國這么大的國家，70%石油靠進(jìn)口，這是很可怕的，我們研發(fā)電動車也是為了保障國家能源安全。另外電動車的核心無非是電池，而比亞迪最會造的就是電池了?！?/p>
王傳福后來透露自己當(dāng)時想要造車的初衷。
再從差異化競爭的角度來看，中國公司要想在燃油車彎道超車確實很難，王傳福的換道超車不失為一種策略。
不過當(dāng)造車的想法公之于眾時，王傳福卻遭到了內(nèi)外部的反對和看衰。
在比亞迪內(nèi)部，由于王傳福向來說一不二，沒人敢當(dāng)面反對。但私底下，不少高管都表示不太看好。
資本市場的反應(yīng)則更加激烈。在投資人看來，年營收不足30億元的比亞迪很難承擔(dān)起動輒上百億的汽車研發(fā)經(jīng)費(fèi)，而且汽車電池和手機(jī)電池幾乎是兩個物種，比亞迪做電動汽車，無異于從零起步。
而電動車的廣闊前景也尚未明朗，王傳福的決定無疑是一場豪賭。
于是，王傳福便接到了很多機(jī)構(gòu)投資者的電話：“你如果那么做的話，我們要拋掉你的股票，拋死為止！”
面對眾人的反對，王傳福的倔脾氣上來了：“汽車？說穿了不過就是一堆鋼鐵，我一定要做。”這與吉利李書福當(dāng)年“汽車無非就是4個輪子加上2排沙發(fā)”的狂言何其相似。
因此在2003年1月，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車77%的股份，正式踏上了造車征程。
消息一經(jīng)公布，比亞迪股價馬上暴跌，兩天內(nèi)蒸發(fā)了30%的市值。
王傳福無視股價的波動，反而在次年就推出了純電動出租車EF3、電動概念車ET、以及混合動力轎車Hybrid-S。
不過無論從技術(shù)還是市場和政策的成熟度來看，比亞迪電動車的推出都為時過早。要知道這年馬斯克才剛剛?cè)胫魈厮估?，Roadster電動跑車還要4年才能驚艷全球。
因此這幾款電動車型曇花一現(xiàn)后，又很快歸于沉寂。
在繼續(xù)研發(fā)電動車的同時，王傳福也操盤起燃油車的業(yè)務(wù)。一來可以積累市場資源，二來可以為電動車業(yè)務(wù)持續(xù)輸血。
不過比亞迪的燃油車業(yè)務(wù)一開始也并不順利。在經(jīng)歷福萊爾和316兩款車型的失敗后，王傳福決定使用一種最簡單的方法，那就是模仿市場上暢銷的車型。
他們第一個對標(biāo)的車型是豐田的花冠。在成本只有對方一半的情況下，神似花冠的比亞迪F3在2005年9月上市后，便大受歡迎。
不到一年，F(xiàn)3銷量就超過10萬臺，創(chuàng)下了當(dāng)時汽車自主品牌最快的紀(jì)錄，比亞迪也順勢進(jìn)入自主品牌的第一陣營。
嘗到甜頭后，比亞迪又陸續(xù)推出模仿通用凱越的F3R、模仿雅閣和凱美瑞的F6，最后都大獲成功。
意氣風(fēng)發(fā)下，王傳福甚至在2007年喊出了雄心壯志：“比亞迪要在2015年成為中國第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)，2025年成為世界第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)?！?/p>
對于比亞迪燃油車的模仿，很多人都不屑一顧，但王傳福并不覺得有什么問題。在他看來，站在巨人的肩膀上很重要，這是市場后來者要追上先發(fā)者，不得不走的一條路。
在燃油車和手機(jī)代工業(yè)務(wù)的輸血支持下，比亞迪的電動車研發(fā)也獲得重大突破。
2008年12月15日，比亞迪首款插電混合動力車F3DM正式上市，成為全球電動車市場化的里程碑事件。
比亞迪在中國的風(fēng)聲水起，引起了美國投資者李錄的注意。在持有比亞迪股票幾年后，李錄把王傳福介紹給了股神巴菲特的搭檔查理?芒格。
“他簡直就是愛迪生和韋爾奇的混合體，既是出色的發(fā)明家，又是個偉大的企業(yè)家。”在見完王傳福后，芒格給出了這個評價。
芒格非常看好電動車的市場，便把王傳福推薦給巴菲特。巴菲特一開始還不太相信，但在一番考察后，也被王傳福深深折服。
于是2008年9月，巴菲特便出資2.3億美元，買下了比亞迪10%的股票。
要知道巴菲特此前在中國只投資過中石油，這次重倉比亞迪無疑在資本市場上掀起了驚濤駭浪。
在股神光環(huán)的加持下，比亞迪的知名度和股價比翼雙飛，王傳福還因此在2009年登上福布斯和胡潤內(nèi)地富豪榜首富的寶座，身價高達(dá)350億元。
一時間，比亞迪和王傳福風(fēng)頭無兩。
危機(jī)
片面追求規(guī)模，忽視品牌質(zhì)量
出于成本的控制，無論是早期的電池，還是后來的汽車，王傳福奉行的都是一套屢試不爽的打法：人+夾具=機(jī)械手。
具體來說，在進(jìn)入一個技術(shù)密集型行業(yè)時，將自動化生產(chǎn)線分解成一個個人工可以完成的工序，然后依靠自研的半自動化設(shè)備和國內(nèi)廉價勞動力將成本壓到極致，最終通過性價比擊敗對手。
幾番升級后，比亞迪最終形成了生產(chǎn)的垂直整合模式：即公司將產(chǎn)品鏈條的全部或者大部分納入自身內(nèi)部，對整個上下游實行強(qiáng)管控。
2010年，比亞迪旗下的配套廠已經(jīng)擴(kuò)至數(shù)百家。汽車零部件除了玻璃和輪胎之外，其他幾乎都是自產(chǎn)自銷，就連廣告都是自己設(shè)計，體系非常封閉，這和當(dāng)時全球化分工的國際趨勢完全是背道而馳。
但王傳福當(dāng)時卻認(rèn)為，全球化采購能降低成本是國外對中國汽車企業(yè)使用的洗腦術(shù)。很多汽車零部件都曾被外國巨頭壟斷，你如果不能生產(chǎn)，他就可以坐地起價。
對此，比亞迪汽車電子事業(yè)部總工程師羅如忠，也曾經(jīng)分享過一個故事：
“我們早年向博世采購剎車系統(tǒng)，對方報價2000元/套。我們覺得太貴，決定自己搞，成功之后，拿著自家產(chǎn)品再去找博世，對方立刻報價到800元/套?！?/p>
雖然零部件成本得以控制，但隨著人口紅利的消失，比亞迪的人海戰(zhàn)術(shù)逐漸失效，利潤也遭到吞噬。
而且，由于常年內(nèi)部自產(chǎn)自銷，沒有市場機(jī)制約束，比亞迪零部件的質(zhì)量和腐敗問題也開始頻發(fā)。據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》報道：
“為了尋求內(nèi)部過關(guān)，（比亞迪）零部件廠長大多會請品質(zhì)處和工程院同事們，以團(tuán)建的名義參加各種飯局、KTV等。”
此外，為了打造“光伏+儲能+電動車”三駕馬車，比亞迪到處招兵買馬和融資：
· 員工總數(shù)從2009年的9.7萬人暴增到次年的18.3萬人；
· 旗下的事業(yè)部也多達(dá)19個，業(yè)務(wù)龐雜，組織臃腫；
· 資產(chǎn)負(fù)債率同期更是從52.9%躥升到2010年的60.1%。
由于資源大量傾斜給新能源業(yè)務(wù)，比亞迪燃油車的研發(fā)和產(chǎn)線改造遭到拖累，新品上市時間一再推遲，經(jīng)銷商只能靠F3和F0勉力支撐。
而為了完成年度目標(biāo)，比亞迪在2010年更是向經(jīng)銷商瘋狂壓貨，不料卻招致抵抗，引發(fā)了一場聲勢浩大的“退網(wǎng)門”。
雖然王傳福請來巴菲特站臺，但還是有308家經(jīng)銷商在2010年退出了比亞迪。其當(dāng)年銷量也只有43.7萬輛，只達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一半。
這種萎靡的態(tài)勢在2011年也沒有止住。在那個中國車市增速最猛的年份，比亞迪的汽車銷量不增反降。
屋漏偏逢連夜雨。從2009年起，歐美進(jìn)行長達(dá)兩三年的光伏反傾銷和反補(bǔ)貼，投資光伏全產(chǎn)業(yè)鏈的比亞迪被打了個措手不及。
再加上磷酸鐵鋰電池、半導(dǎo)體等新業(yè)務(wù)的拖累，比亞迪的凈利潤從2009年的37億元暴跌至2012年的0.81億元，股價更是在一年半內(nèi)跌去了85%。
一時間，大量關(guān)于比亞迪的負(fù)面報道開始在各大媒體甚囂塵上，人們都在發(fā)問：比亞迪到底怎么了？
面對重重壓力，2012年，一向心高氣傲的王傳福也在媒體上公開認(rèn)錯：
“過去我們片面地追求數(shù)量和規(guī)模的擴(kuò)張，忽視品牌質(zhì)量的提升。我們在三方面犯了錯誤：經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、媒體關(guān)系和品質(zhì)問題?！?/p>
調(diào)整
收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，削減資本開支
危機(jī)之下，王傳福開始收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，削減資本開支，在內(nèi)部發(fā)起“質(zhì)量整風(fēng)運(yùn)動”，最關(guān)鍵的是重新審視自己的垂直一體化模式。
一般來說，在技術(shù)和市場比較成熟的行業(yè)，垂直整合很少被企業(yè)視為競爭利器，比如服裝、家電以及消費(fèi)電子。
因為隨著市場愈發(fā)成熟，消費(fèi)者對產(chǎn)品品質(zhì)的要求更高，供應(yīng)商的性價比優(yōu)勢在此時也更加突出，垂直一體化模式反而會制約公司的成長。
意識到這個弊端后，比亞迪從2012年開始推行“事業(yè)部公司化”，同時將一些沒有競爭力的業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)，比如模具、橡膠和涂料等。
另外，比亞迪也開始大規(guī)模采購先進(jìn)設(shè)備，取代之前的人海戰(zhàn)術(shù)，同時引入國際供應(yīng)商，采購關(guān)鍵零部件。到了2015年，比亞迪的零件自制率從80%降至50%左右，接近國內(nèi)平均水平。
經(jīng)過3年調(diào)整，比亞迪的銷量在2015年重新回到47萬輛，但已經(jīng)被之前落后于它的長城（75.4萬輛）和吉利（54.9萬輛）甩出一個身位。
當(dāng)然值得一提的是，比亞迪新能源車以61722輛的成績在2015年首次位列世界第一。
不過到了2017年，隨著垂直整合模式的紅利見底，在不溫不火的改革中，王傳福感受到了比亞迪在產(chǎn)品、價格和技術(shù)上面，被競爭對手全面超越的危險。
在市場端，中國新能源(4.220, 0.04, 0.96%)汽車當(dāng)年銷量同比增長53%，而比亞迪只增長了15%。
在技術(shù)端，特斯拉當(dāng)年在美國開始交付“普及型純電車” Model3，續(xù)航最高為499公里，價格下降為4萬美元左右。同時還采用全新的電子電氣架構(gòu)，輔助駕駛能力遠(yuǎn)超同行，并可以實現(xiàn)軟件在線升級。
相比之下，比亞迪同年推出的宋EV續(xù)航最高為300公里，售價高達(dá)25.59萬元，但輔助駕駛和OTA能力幾乎為零。
在電池端，比亞迪早在2007年就推出磷酸鐵鋰電池，而且出貨量伴隨整車一直穩(wěn)居國內(nèi)首位。
然而2011年才成立的寧德時代(452.000, 5.23, 1.17%)，卻趁著“白名單”將韓企擋在門外的窗口期，憑借補(bǔ)貼政策支持的三元鋰電池，圈走諸多國內(nèi)整車廠商，并最終在2017年反超比亞迪，成為全球第一大動力電池廠商。
突圍
大刀闊斧改革，重返全球冠軍
面對內(nèi)憂外患，王傳福決定親手打破內(nèi)部的層層壁壘。而相比于2012年的小修小補(bǔ)，這次改革更加徹底。
首先說說技術(shù)上的突破。
比亞迪第一個核心技術(shù)的攻克，是DM-i插電混動系統(tǒng)。
在當(dāng)前階段，純電和插電混動兩條腿走路是比亞迪的技術(shù)策略，其中插電混動被比亞迪視為替代燃油車的排頭兵。
早在2008年，比亞迪就推出了第一款插電混動的F3DM。在此基礎(chǔ)上，插電混動技術(shù)又發(fā)展了兩代。
不過這幾代插電混動技術(shù)使用的都是燃油車的發(fā)動機(jī)，后者并不能在功耗和需求上，完美地滿足混動系統(tǒng)。
因為燃油車之前一直都是比亞迪銷量的大頭，而前者又無法使用插電混動系統(tǒng)專用發(fā)動機(jī)，所以王傳福缺乏足夠的勇氣專門投資研發(fā)。
在競爭對手和市場的壓力下，王傳福在2017年終于下定決心，讓團(tuán)隊攻克這款發(fā)動機(jī)。
歷經(jīng)3年的打磨，2021年1月，比亞迪發(fā)布DM-i插電混合平臺，并推出基于該平臺的三款新車型。新車不負(fù)眾望，成為拉動比亞迪新能源汽車銷量上漲的重要引擎。其中的秦PLUS DM-i，更是成為比亞迪全系最暢銷車型。
對于比亞迪的技術(shù)創(chuàng)新，王傳福有一個“魚池理論”：“比亞迪有一個技術(shù)魚池，里面養(yǎng)了很多魚，市場需要時就撈一條出來?！?/p>
這個魚池中最新的一條大魚是e平臺3.0，在此平臺上研發(fā)的海豚車型被比亞迪期待成為下一個“爆款”。
刀片電池的發(fā)布，也讓比亞迪重新?lián)P眉吐氣。
比亞迪的磷酸鐵鋰電池曾經(jīng)被寧德時代的三元鋰電池壓著打。
雖然為了應(yīng)付政策補(bǔ)貼，比亞迪也開發(fā)了三元鋰電池，但王傳福一直堅持自己的磷酸鐵鋰技術(shù)路線，并在2020年3月推出了刀片電池。
在王傳?？磥?，安全是汽車最重要的產(chǎn)品特質(zhì)，電池自燃的現(xiàn)象根本不應(yīng)該出現(xiàn)。
所以當(dāng)政策補(bǔ)貼滑坡、并且不再把能量密度當(dāng)成補(bǔ)貼指標(biāo)時，安全性高、循環(huán)壽命長、成本低的磷酸鐵鋰電池，在國內(nèi)的出貨量反超三元鋰電池。
而單次續(xù)航為600公里左右的比亞迪刀片電池更是其中翹楚。2020年7月，比亞迪首款搭載刀片電池的車型漢上市，如今這款車型平均成交價超過25萬元。
在電動車智能化方面的布局，也是比亞迪的必打之仗。
“汽車行業(yè)的變革分為上下半場，上半場是電動化，下半場是智能化?！蓖鮽鞲Ｔ谝淮涡袠I(yè)峰會上表示。
毫無疑問，在上半場的競賽中，比亞迪憑借自研的三電系統(tǒng)（電池、電機(jī)和電控）處于第一梯隊。但在智能化上面，特斯拉憑借“超強(qiáng)芯片+視覺算法+操作系統(tǒng)”一馬當(dāng)先，比亞迪正迎頭追趕。
據(jù)比亞迪副總裁楊冬生透露，研發(fā)投入有個硬指標(biāo)，即工程師數(shù)量。在智能座艙+智能駕駛輔助領(lǐng)域，比亞迪已經(jīng)投入了2000人，比亞迪對智能化的重視程度可見一斑。
一位業(yè)內(nèi)人士也表示，比亞迪的車機(jī)服務(wù)做得還不錯，較為獨(dú)特的是中控屏旋轉(zhuǎn)功能，手機(jī)APP可以在豎屏上顯示，該功能反饋較好。其智能座艙功能與造車新勢力相比，也較有競爭力。
而對于自動駕駛，比亞迪第一階段主要依靠供應(yīng)商提供解決方案，第二階段正在采用外部合作加自研的方式。
“汽車產(chǎn)品正變得越來越復(fù)雜，一家企業(yè)不可能做全部的事情，合作造車是必然趨勢?！北葋喌蠄?zhí)行副總裁廉玉波表示。
王傳福對諾基亞式的失敗并不陌生。之前比亞迪是諾基亞手機(jī)的代工方，在他看來，諾基亞倒掉不是因為產(chǎn)品質(zhì)量問題和管理問題，而是輸在生態(tài)上。他時刻提醒自己：“比亞迪不要重復(fù)諾基亞失敗的先例?！?/span>
其次說說組織架構(gòu)上的變革。
在大面積切換外部供應(yīng)商后，比亞迪的事業(yè)部編制不斷縮減。
到了2017年11月，在比亞迪成立23周年活動上，王傳福宣布將龐雜的事業(yè)部劃分為：乘用車、商用車、云軌、電子和電池五大事業(yè)群，以此推動決策權(quán)下放和零部件外供。
后來為了能夠更直接地接觸一線的炮火聲，王傳福還在2021年3月對比亞迪汽車的組織架構(gòu)進(jìn)行升級。
官方信息顯示，比亞迪汽車調(diào)整后設(shè)立四大事業(yè)部：王朝網(wǎng)銷售事業(yè)部、e網(wǎng)銷售事業(yè)部（之后改名為海洋網(wǎng)銷售事業(yè)部）、品牌及公關(guān)事業(yè)部、以及售后服務(wù)事業(yè)部，各個事業(yè)部總經(jīng)理直接向王傳福匯報。
“未來3-5年是一場大戰(zhàn)，決策要加快，盡量扁平化。今天一線的指揮官歸我直管，這樣決策可以很快，不需要層層去匯報，不然會貽誤戰(zhàn)機(jī)。目前看這種組織結(jié)構(gòu)更加有效。這場戰(zhàn)爭打完以后，可以進(jìn)行一些適度的調(diào)整?！蓖鮽鞲１硎?。
在他看來，現(xiàn)在新能源車市場變化太快。在這場變革中，一定是快魚吃慢魚，絕不是大魚吃小魚。
另外說說業(yè)務(wù)的市場化分拆。
“各大事業(yè)部吃大鍋飯，只和自己比，不和同行比，就會失去競爭力。只賺比亞迪的錢，那不叫本事，拆出去賺市場的錢，才叫本事，才意味著產(chǎn)品有競爭力。”
在反思垂直一體化模式后，王傳福對手下高管說道。
從2018年起，王傳福就開始和同行眉來眼去，陸續(xù)拜訪了北汽前董事長徐和誼、長城汽車創(chuàng)始人魏建軍，討論包括動力電池外供等問題。
到了2020年，比亞迪不再遮遮掩掩，正式推出“弗迪系”，成立了五家獨(dú)立的零部件公司——弗迪電池、弗迪視覺、弗迪科技、弗迪動力、弗迪模具。
為了調(diào)動團(tuán)隊積極性，王傳福在業(yè)務(wù)拆分后，會把10%左右的股權(quán)分給管理團(tuán)隊。但要拿到股權(quán)并不容易，王傳福表示：
“要拿到這個好處要掉三層皮，要不斷提升競爭力，不斷把戰(zhàn)略做好，做出一個小比亞迪。”
據(jù)外媒Teslamag.de報道，目前弗迪電池已經(jīng)上線特斯拉柏林工廠的Model Y生產(chǎn)線。在此之前，寧德時代是特斯拉唯一的中國動力電池供應(yīng)商。
另外，由于成本優(yōu)勢和續(xù)航增加，弗迪電池的刀片電池正在被更多的車企放入備選清單。
分拆之后的業(yè)務(wù)，也并非全部一帆風(fēng)順。作為首個準(zhǔn)備IPO的子公司，比亞迪半導(dǎo)體經(jīng)歷四度“中止”后，終止上市。
不過由于這兩年的缺芯問題，比亞迪半導(dǎo)體已經(jīng)進(jìn)入小鵬汽車、東風(fēng)嵐圖、小康汽車、長安汽車等供應(yīng)鏈。
最后說說海外市場的拓展。
在騰訊新聞《酌見》訪談中，王傳福吐露過一段經(jīng)歷：
“我第一次去美國，他們老讓我拿返程機(jī)票給他看，我覺得很難受，好像我就要賴在你美國不回來似的，我干嗎要賴在你美國不回來？”
在王傳?？磥恚覀冎袊瞬槐?，我們的產(chǎn)業(yè)不會比你差，甚至比你還好，我們就是為了爭一口氣，就希望能夠把這個產(chǎn)業(yè)做大，為中國人爭一個面子。
這種愛國情懷和民族情結(jié)，也體現(xiàn)在王傳福對比亞迪汽車使用中文按鍵的堅持。
有人說不太洋氣，但王傳福認(rèn)為對推廣中華文化有益，即使影響銷量也沒關(guān)系，他舍得這點(diǎn)銷量。
經(jīng)過近20年的技術(shù)和資金積累，如今的比亞迪開始走向海外，王傳福想用事實證明，中國的新能源車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)可以對外輸出。
在出海模式上，王傳福采取類似特斯拉的模式，直接在海外建廠。
2022年9月8日，比亞迪與泰國WHA集團(tuán)簽署了一份土地購買協(xié)議，即將在東南亞建立第一家電動汽車工廠；10月12日，比亞迪已經(jīng)考慮在印度建第二工廠，希望在2030年獲得這一市場40%的市場份額。
在出海策略上，王傳福選擇多點(diǎn)開花，密集出擊。
比亞迪將海外市場分為美洲、歐洲、亞太、中東及非洲四大塊，分別由不同高管負(fù)責(zé)，王傳福將決策權(quán)下放給他們，以提高靈活性。
為了應(yīng)對海外市場快速擴(kuò)張帶來的運(yùn)輸需求，王傳福甚至準(zhǔn)備買船運(yùn)輸。有報道稱比亞迪將訂購最多8艘7700 CEU液化天然氣雙燃料汽車運(yùn)輸船，每艘船舶價格在8400萬美元左右，預(yù)計從2025年后開始陸續(xù)交付。
華創(chuàng)證券預(yù)計，到2023年比亞迪出口銷量有望達(dá)到30萬-50萬臺。
結(jié)語
根據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，2018年新能源乘用車在全國的滲透率僅為4%，但到了2022年，這一數(shù)據(jù)飆升到27.6%。
伴隨新能源發(fā)展的東風(fēng)，深耕行業(yè)20年的比亞迪經(jīng)過幾番變革，銷量在最近幾年突飛猛進(jìn)。
比亞迪1月2日公告顯示，公司2022年全年累計銷量186.85萬輛，其中新能源汽車?yán)塾嬩N量186.35萬輛，超越特斯拉的131萬輛。
時隔三年，比亞迪又重新奪回全球新能源汽車年度銷量冠軍的寶座。
但王傳福應(yīng)該沒時間高興太久，因為他馬上又有一場硬仗要打，那就是品牌的高端化。
1月5日，比亞迪發(fā)布了電動車高端品牌仰望U8，這款攜帶眾多黑科技的新能源產(chǎn)品定價超過百萬。
從市場格局來看，目前百萬級別的豪華車市場仍被奔馳、寶馬、奧迪、保時捷等傳統(tǒng)燃油車企業(yè)牢牢占據(jù)。
2021年，在百萬級汽車銷量榜上，也只有保時捷Taycan是唯一進(jìn)入前十的新能源車型，以7087輛的銷量成績排名第七。
而多年以來，比亞迪在品牌上常被與“性價比”和“廉價”聯(lián)系在一起，是否能夠成功突圍高端化還前途未卜。
不過王傳福卻很有耐心：“做比亞迪就像在走獨(dú)木橋。只有下定決心，勇往直前，克服困難，我們才能成功?！?/p>
?。ㄈ耐辏?/p>
參考資料：
1、《比亞迪之父王傳?！罚嵪殓?，中央編譯出版社
2、《在王傳福身邊的日子》，潘鑫磊，中歐商業(yè)評論
3、《王傳福：“一切皆是紙老虎”》， 張程，新財經(jīng)
4、《王傳福：讓馬斯克緊張的人》，任婭斐，中國企業(yè)家雜志
5、《俞敏洪對話王傳?！罚v訊新聞酌見
6、《比亞迪狂飆》，王玄璇，中國企業(yè)家雜志
7、《比亞迪：一個本土巨無霸的跌宕30年》，羅松松，遠(yuǎn)川研究所
8、《比亞迪電動車大敗局》，環(huán)球企業(yè)家
9、《比亞迪內(nèi)部事業(yè)部大重組》，第一財經(jīng)日報
10、《盛世危言：對話王傳?！?，財經(jīng)汽車