近日，理想汽車創(chuàng)始人李想在2023年春季媒體溝通會上進行了重磅分享：一家全新的汽車企業(yè)如何從0-1構建？從1-10、向千億規(guī)模邁進的重要階段，又將面臨哪些挑戰(zhàn)、做哪些事情？
他的演講蘊含著其豐富的經(jīng)驗累積和深度思考，對于如何做好企業(yè)具有極強的參考價值。
以下為李想演講內容：
汽車行業(yè)發(fā)展了一百多年，在中國高速汽車發(fā)展的20多年時間里，看到這些成熟的企業(yè)，例如豐田、本田、奔馳、寶馬等，它們都是處在自己企業(yè)發(fā)展的高速擴張期，如果按照一個企業(yè)經(jīng)營的階段而言，基本上都是從10到100的時候。
當然，它們同樣還面臨著第二曲線，就是在整個智能電動車領域里面怎么開始自己全新的第二曲線。但是，真正到了我們自己創(chuàng)業(yè)的時候，一個全新的汽車企業(yè)如何構建從0到1，以及如何做到從1到10是過去我們不知道的。因為那些企業(yè)經(jīng)歷的階段，其實我們在座的大部分人都沒有見過。
在此，我們拿過去7年半的經(jīng)歷和驗證在內的一個完整過程，給大家分享一下，作為一家智能電動車領域的創(chuàng)業(yè)企業(yè)從1到10的階段，我們思考了什么東西，做了哪些判斷，以及為什么這么做？
此外，我們在看一個企業(yè)做到千億收入的規(guī)模，達到從1到10的階段，我們自己如何理解、面臨什么挑戰(zhàn)、解決什么樣的問題。
作為一個從0到1的企業(yè)，最重要的事情是品牌，因為我們的品牌要回答對內對外兩面的問題。
第一，我們要向內回答：我們是誰，我們要到哪里去，我們以什么樣的方式走過去。另一方面，必須要向消費者回答清楚：我們是誰，我們提供什么樣的價值。這是我認為一個品牌最重要的事情。
理想汽車核心的，如果從企業(yè)層面，我們企業(yè)的使命是什么？我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)辦這家企業(yè)？其實從注冊那一刻開始就有了，我們的公司名叫“車和家”，我們希望通過人工智能和可再生能源的技術，改變兩個最重要的空間，一個是車，一個是家，所以我們的使命是“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”。
第二，什么是企業(yè)愿景？企業(yè)愿景，就是我們中長期希望自己成長為何種企業(yè)。
當時我們在2015年制定了15年后的計劃：到2030年，我們致力成為全球領先的人工智能企業(yè)。無論是頭部有三家企業(yè)還是五家企業(yè)，我們希望我們一定是其中的一家。無論是產品層面，還是平臺應用層面，還是底層系統(tǒng)層面，我們必須得具備特斯拉、蘋果這樣相同的能力，方可立足。
第三，什么是企業(yè)的價值觀？企業(yè)的價值觀就是我們所擁有的，屬于自己的，能持續(xù)幫助我們獲得成功的能力。一般的企業(yè)價值觀，不是缺什么補什么，而且企業(yè)價值觀比較好的梳理階段，是經(jīng)過了一定驗證周期以后，你才能提煉出來我們到底擁有什么。當時秦致2007年加入時，汽車之家已經(jīng)把產品庫做到了行業(yè)第一，論壇做到第二，資訊做到第三。但是秦致說，我們?yōu)槭裁茨茉谀敲炊痰臅r間之內做到這種成績，背后原因是什么？我們就找了最開始所有的元老同事，然后我們就在黑板上寫為什么能夠做到這些，每個背后都有很深刻的故事。
當時決定：
首先把消費者的利益放在第一位；
第二是做正確的事，不做容易的事；
第三，先做到60分，再去做100分。
其實回到我們這里也是一樣的，最開始我們做理想ONE的時候很多人提出為什么要做家庭，為什么要做六座，為什么后面要引入OKR，為什么要使用豐田工作法（TBP），背后其實都蘊藏我們的思考。我們總結出來，理想汽車的核心價值觀是超越用戶的需求，打造最卓越的產品和服務。
我們核心是必須超越用戶的需求，因為汽車這個產業(yè)周期太長了，只是滿足需求，很容易過時，就會被替代。什么叫超越用戶需求？
在我們2016年的時候如果去做用戶的調研，問道需不需要增程式電動？用戶肯定會說，你們的選擇無意義。然后問用戶，需不需要四屏，用戶會說需要更多按鍵。用戶是否需要六座車？用戶會說我為什么不買五座和七座，而多花錢買少一個座位的。
我覺得這就是我們要看到的，用戶自己不知道，但是可能他有這方面的需求。當然背后還有一些我們行為準則，始終把用戶價值放在第一位，絕對不是需求。
其次，是做正確的事，不做容易的事。
為什么很多東西要先思考？因為周期太長，必須進行深刻的洞察和思考以后再去行動，是正確的事，而不是上來就行動。上來就行動是容易的事，我們很多錯誤選擇都是這樣造成的。
此外，用協(xié)作的方式解決所有的問題，我們?yōu)槭裁匆螼KR，為什么要上IPD，是因為協(xié)作是一切，不僅要跟自己協(xié)作好，還要跟所有合作伙伴協(xié)作好。產品要跟技術、跟制造、跟服務都能協(xié)作好，這樣才有效。這是我們自己的核心價值觀。
另一方面，我們面向的消費者是誰？提供什么價值？
整個品牌理念，無論是向內、向外要梳理清楚，而且要天天得講，才能讓所有的資源投入、精力團結一致，也讓大家知道如何做觀念的取舍，因為在這個行業(yè)里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。
如果一個企業(yè)方向不清楚、選擇不清楚，你會發(fā)現(xiàn)各種各樣的人在開辟自己想要的事情，而不是用戶需要的東西，而不是對企業(yè)更有價值的事情。
我們認為，其實組織會遇到三類不同的問題。最底層的問題是懶惰，這是一個人的問題，再往上一層是從管理層面看到的慣性：我原來做燃油車的時候是這么做的，現(xiàn)在也這么做。
比如說我們當時就遇到什么問題？
由于我們最開始招的人都是做10萬塊錢的車的，所以在做30萬塊錢的車的時候也這么做。我們當時怎么處理的？我們買了一堆特別好的車，讓大家天天開，千萬不要像在原來的廠商那里，進車里拿尺子量量就走了，要把這車天天開，每天必須開，開3個月以上再來談懸架到底應該怎么調。
別把一個30萬元、40萬元的車，把一個全尺寸、一個中大型SUV非得調成緊湊型SUV的駕駛感受，這是不對的。要去試一試，看看寶馬X7是怎么標定的，看看奔馳GLS是怎么標定的。我們要去打破他們的慣性。
再往上一層，如果我們要解決經(jīng)營層面的問題，最大的挑戰(zhàn)是來自于無知，就是不知道自己不知道。這個復雜度就變得更高了。所以，到底怎么解決這個問題呢？
我們講什么是專業(yè)，我們會面臨著整個業(yè)務三個層面，什么是專業(yè)？我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己，這叫專業(yè)。
什么叫管理呢？就是我既能做好事，又能帶好一個團隊，無論是項目還是一個部門。這時候就看到兩個東西，一個是怎么做好事情，另外怎么用好人。再往上更難的一點，我們叫經(jīng)營。
要想把事情做好：一是怎么用好人，二是怎么用好錢。
在管理層面的時候，我們看到都是費用，所以天天爭費用，費用低怎么多撥點。但到了經(jīng)營層面的時候就不一樣了，我們看到是資源。如何能夠有效利用資源，如何通過創(chuàng)造更多收入優(yōu)化自己的資源，那就不一樣了。所以，我覺得企業(yè)的經(jīng)營從0到0.1的驗證，從0到1，再從1到10，其實也是在不停往上提升的，所面臨的問題也不一樣。
我們的挑戰(zhàn)是什么？我們如何把懶惰變成主動？我們如何把慣性變成必要性？我們如何把無知變成認知？兩個方式，全世界最好的企業(yè)都這么做的。
第一個方式是流程。流程就是一家企業(yè)向內要運行的產品。全世界所有的流程其實都是為了解決這三類問題的，比如說我們解決具體業(yè)務的時候有專業(yè)流程，比如說PEA，用戶需求分析，如果用好這個工具就會變得非常專業(yè)。
我們要做用戶需求分析的時候，我們要向外去看這個功能目前是什么樣的，要去分析找到數(shù)據(jù)，用戶實際是什么樣子的。我們要去接下來做規(guī)劃，產品到底長什么樣子，功能是什么樣子的，研發(fā)需要多長時間，研發(fā)需要多少成本。要去做運營的規(guī)劃，這個上了以后不要讓它變成僵尸產品，它要產生什么樣的價值，它有什么樣的活躍性，它的使用率是多少。以及還有復盤的過程，就是怎么把這些東西最后變成自己的能力，變成產品能力，變成團隊能力。
它核心是讓我們不要跳過這些重要的事情，去做容易的事情。因為大家上來就憑著經(jīng)驗上去就去做了，我覺得這是它的好處，只要按照這個東西來做，就會變得非常專業(yè)。我們會發(fā)現(xiàn)它始終在提供一個循環(huán)，就是做的產品越來越好，用戶越來越滿意，市場位置自然就主動了。
所以，企業(yè)最容易出現(xiàn)的問題就是提供的流程和工具是低維度的，只給員工提供一個很專業(yè)的工具，但要管理結果。只給員工提供管理工具，要經(jīng)營結果，這是企業(yè)不負責任的表現(xiàn)。
因為對應的能力和對應的維度根本沒有提供。所以為什么要做組織的升級，包含有管理的工具，有了一個業(yè)務計劃以后，怎么來分析到底需要什么人。
要先去看一看，市場中同行在做這個業(yè)務的時候，用了什么樣的組織結構，什么樣的員工，甚至每個人的崗位給了什么樣的薪酬，隨后才有規(guī)劃。
根據(jù)自身的業(yè)務流程設計什么樣的崗位，才能滿足業(yè)務計劃，這時候HR給你工作就變得清晰很多。因為這個候選人為什么出現(xiàn)在這里，別的公司是什么樣的，他應該得到多少報酬，招到什么樣規(guī)格，就都很清楚了。所以，就是讓大家不要跳過這些東西，這樣訓練每一個管理者都有非常好的人力管理能力。
再往上一層到了經(jīng)營層。我們去學了很多大企業(yè)的一級流程，比如說IPD、DSTE，IPD就是集成產品研發(fā)管理，IPMS是集成銷售服務管理，ISC是集成供應鏈管理，這些流程影響了經(jīng)營結果，我們怎么有效分配錢和人的資源，并可衡量。
為什么可衡量？可衡量的目的是兩個，第一個在做的過程中確保資源真實到位，而不是臨時再去申請。就是我們確定要干這事，就得真的把這資源給到，你必須得用下去。
第二是有效地復盤，就是我最開始的規(guī)劃，使用這些資源、達成這些目標和最后實際的差異是什么樣的。做得好的就會強化成能力，做的不好的下一次改進，把它做到計劃里去，要先解決這些能力的問題。所以，我們就會發(fā)現(xiàn)全世界所有最先進的流程，背后包含了我們講的流程、工具、IT系統(tǒng)和各種方法論，都是一模一樣的。
都是前置幫我們解決每個層面的問題，解決懶惰的問題，解決慣性的問題，解決無知的問題。無論是我們剛才講的戰(zhàn)術層面，我們使用的自己產品需求分析，包含我們用豐田工作法，再往上一層我們使用的人才結構規(guī)劃，再往上到了一級流程像IPD，IPMS都是一樣的，只是它用于解決不同層級以及不同專業(yè)領域問題的。
所以，這時候我就跟團隊講了一個問題，生物和生物之間的差別是信息獲取能力，信息處理能力的差別。
組織和組織之間最大的差別，是對于工具使用能力的差別。
在用三維的工具就能輕松碾壓那些只使用二維工具的企業(yè)，這是我們看到的背后的核心。大家都知道流程變革、組織變革不是容易的事情，但只有你把這些東西梳理明白以后，才能夠發(fā)現(xiàn)這是必要性。
只有這么做才能解決我的問題，只能這么做才能把供應鏈效率提升上去，只有這么做才可以把銷售團隊激勵起來，才可以把每個店長變成一個經(jīng)營者，而不是個專業(yè)人員。
這時候面對不同的業(yè)務，不同層級就知道怎么適配了。這會帶來的好處是，比如說我們原來的時候，從0到1階段我們最注重的是管理。所以，當我們看比我們大的那幾千億、上萬億收入規(guī)模企業(yè)的時候，我們從一個二維的世界向一個三維世界看，看到什么呢？
看到它們是又復雜、又僵化。但是當我們把自己的能力升級到三維世界的時候，你才發(fā)現(xiàn)原來那些是既簡單又豐富，和我們在二維世界看到是不一樣的。原理就這些，做的所有流程工具，第一步都是怎么去做向外的感知。
我們得知道這個行業(yè)的對手，各種同行到底在干什么，遇到的挑戰(zhàn)都是什么。能夠做到知己知彼，提升自己的認知。
第二個階段去設定目標，然后做規(guī)劃。不只是做業(yè)務，還有欠缺的能力。組織能力是不是要跟得上，供應能力是不是要跟得上等。
第三步是做執(zhí)行和協(xié)同，就是這資源怎么確定性地真正使用下去，協(xié)作如何真正能夠完成。
當前兩步做得非常好的時候，協(xié)同就會必然產生。因為沒有人不想做高效率的事情，目標設定清楚的事情，資源分配清楚的事情。
第四個環(huán)節(jié)，所有這些好的流程、好的工具都一樣，一定會做復盤。就把我們做的好的這些能力沉淀給團隊，沉淀給流程，沉淀在公司這個產品上。保證你下一步再做東西以這個為起點，而不是個隨機的。
最后再講一個層面，如上講的，流程相當于公司的產品，它要不停升級，隨著規(guī)模的變大要去解決不同的。還有是解決人力，人最重要解決的問題是心智的問題。
理想汽車其實是從汽車之家開始的，當時秦致為我們引入高效能人士七個習慣，這里面有汽車之家的同事當時就在學，我們到了理想汽車以后，把這東西更深化了。
有很多朋友可能很早就看過《高效能人士七個習慣》這本書，高效能這七個習慣其實就是對應著專業(yè)、管理和經(jīng)營這三個層面來訓練我們自己，它是一套非常有效的流程方法論體系。
它前三個習慣是訓練我們如何成為一個成年人，我們如何保證自己處在積極的狀態(tài)，我們知道自己想要的是什么，以及我們如何構建目標，以及有效安排自己的思想。
它的好處是我們先管理好自己，先能夠處理好跟自己的關系，從而我們能成為一個成年人，我們出了問題不要向外去找原因，先向內找原因。基于此，所有人才愿意跟你一起來協(xié)作，跟你一起來共事。這是高效能七個習慣第一個環(huán)節(jié)。
第二個環(huán)節(jié)是我們如何成為合格的管理者。就是理解別人是我們的義務，無論你帶一個項目還是你帶一個團隊，你充分理解團隊里面每一個人是我們的義務。
作為一個管理者，不能說員工為什么跟我不一樣。正是因為不一樣才有價值，如果一樣的話，管理者自己干就好了。所以，理解團隊，理解團隊里每一個人，理解合作的每一個人是我們的義務。
從而我們才能幫助大家揚長避短，大家去完成共同的目標，你才能成為合格的管理者。第三個環(huán)節(jié)就是你如何成為一個領導者，你如何讓更多的人來理解你，并且你能幫助大家獲得勝利。
我覺得這是對領導者的要求。所以，最難的是讓別人理解你，你千萬不要抱怨說他為什么不理解我，我覺得這有嚴重問題。其實很多人也不太明白，亞馬遜貝索斯為什么要寫致股東的信。其實亞馬遜這么多年致股東的信只講兩件事情，第一件事情是亞馬遜為什么要成為全世界用戶體驗最好的公司，他舉各種各樣例子，來講明白他們?yōu)槭裁词侨澜缬脩趔w驗最好的公司。第二個講電子商務企業(yè)應該以什么來衡量它的價值，叫經(jīng)營性現(xiàn)金流，而不是拿它的盈利來衡量。
所以，亞馬遜獲得了幾百倍的市盈率，否則如果大家拿傳統(tǒng)的PE，拿市盈率來衡量亞馬遜的話，那亞馬遜的資源跟今天完全不一樣。
巴菲特為什么給大家寫股東信？股東信到底在講什么？為什么讓大家理解他？為什么那么多人愿意買巴菲特的股票？巴菲特就講兩件事情，第一什么叫價值投資，包括前兩天出的仍然是，他一半以上在講什么叫價值投資；第二講他如何選擇好的企業(yè)，幾十年就只講這兩件事情，通過各種各樣不同的故事來講。
這三個對應的能力，當我們是個成年人，并擁有專業(yè)的流程工具的時候，我們一定能解決懶惰的問題。
當我們成為一個合格的管理者，能夠理解別人，處理好別人關系的時候，我們一定能做好管理，并解決慣性的問題，去看到必要性。
當我們成為一個領導者，能讓更多人支持我們理解我們，并一起創(chuàng)造成功的時候，我們就能夠成為一個合格經(jīng)營者，運用經(jīng)營工具去解決各種無知的問題，不斷的去提升團隊的認知，變成團隊的能力，變成團隊的收獲。這是我們核心的組織的理念。
我們經(jīng)歷了五個階段：
第一個階段，我們老覺得自己跟別人不一樣，就是我們從來都不向外看，我們躲在一個井里。
第二個階段，是向外看的時候看不明白，這些搞復雜的流程、預研分析等。
所以，第二階段叫向外看，看不明白。看不懂得第三個階段，很多企業(yè)為了解決問題會找一些高級顧問或公司，讓他帶著我們看明白。
到了第三個階段慢慢能看明白了。
到了第四個階段，就是看明白以后企業(yè)立馬就做，那就出問題了，為什么呢？不是說隨便招幾個員工過來就能做的，從好的企業(yè)招幾個員工過來就開始做，后來發(fā)現(xiàn)做不了。
因為你往往看到那些最先進的流程，要么都是跨國公司海外公司來做的，要么在這個公司在那個階段有一群人來做的。所以能夠規(guī)劃路，修路和運營路的人和只在路上開車的人能力是不一樣的。往往我們找到一幫開車的人來給我們修路，或者我們自己什么規(guī)劃都沒有上來就修路，所以這是第四個階段又會趟了很多坑。
到了第五個階段，我們就很清楚地知道，這個公司過去的時候，這條路的規(guī)劃和修理，用了哪些咨詢公司甚至哪個團隊。這個公司用的是哪些人來做路的規(guī)劃、修繕和運營。我們把他招進來，從而慢慢地自己會規(guī)劃路、會修路，這時團隊再來開車和運輸，價值效率會變得更高。