近年來，外界對于社區(qū)團(tuán)購的關(guān)注度較之前兩年明顯降低。但是數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購這個業(yè)態(tài)仍在增長。
根據(jù)凱度消費者指數(shù)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購2023年二季度銷售額持續(xù)兩位數(shù)增長，該季度有26%的城鎮(zhèn)家庭通過社區(qū)團(tuán)購購買了快消品。疫情后垂直前置倉在滲透率和客單價方面面臨較大挑戰(zhàn)，但用戶頻次仍有明顯增加。
這也意味著，市場的爭奪仍在繼續(xù)。
8月30日，美團(tuán)則推出了“上午就送到”的配送服務(wù)，將自提時間從下午 4 點，提至上午 11 點。
與此同時，京東也決定回歸社區(qū)團(tuán)購的戰(zhàn)場——京喜拼拼微信小程序發(fā)布公告，京喜拼拼更名為“京東拼拼”，并將對小程序圖標(biāo)、名稱、logo等逐步更新替換。
另一邊，阿里也沒有閑著。今年5月，淘菜菜官方微信公眾號“淘菜菜超市”宣布，淘菜菜與淘鮮達(dá)合并，更名為淘寶買菜。根據(jù)官網(wǎng)介紹，淘菜菜是一個面向中國消費者、通過消費者附近自提點為他們提供日用品和生鮮次日自提服務(wù)的社區(qū)商業(yè)平臺。而淘鮮達(dá)可為快消品品牌和第三方食品零售合作伙伴，提供的線上線下一體化服務(wù)解決方案。此舉可以看做是一次社區(qū)團(tuán)購+零售商數(shù)字化能力的結(jié)合。
以上互聯(lián)網(wǎng)大廠舉措意味著，在社區(qū)團(tuán)購“老三團(tuán)”、“新三團(tuán)”的時代過去之后，除了美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜兩個堅守的大玩家外，京東和阿里兩個互聯(lián)網(wǎng)大廠正在重歸。作為一個萬億級的大蛋糕，社區(qū)團(tuán)購背后所海量的團(tuán)長和用戶，難以計數(shù)的商品，天量的GMV，巨大的誘惑讓巨頭們依依不舍的來來走走，卻始終不愿就此放手。
互聯(lián)網(wǎng)歷史上最難的項目
基于多年來的持續(xù)投入，拼多多和美團(tuán)在社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)中占據(jù)著領(lǐng)先地位。
據(jù)HAYDEN CAPITAL估計，到2025年，該業(yè)務(wù)將為拼多多貢獻(xiàn)至少約 140 億元人民幣的息稅前利潤，并或?qū)?023年開始實現(xiàn)整體盈利。
美團(tuán)也在其中獲得了極為顯著的收益。數(shù)據(jù)顯示，2022年美團(tuán)完成1.1萬億GMV，其中美團(tuán)優(yōu)選貢獻(xiàn)了13%。根據(jù)2023 年第二季度財報數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月底，美團(tuán)優(yōu)選平臺交易用戶數(shù)已達(dá)4.7億。而作為一個定位于“明日達(dá)超市”的品牌，美團(tuán)優(yōu)選已覆蓋約3000個市縣。這也成為了美團(tuán)得以進(jìn)一步撬動下沉市場，進(jìn)一步提升用戶和訂單增量的極佳入口。
而隨著市場格局的愈發(fā)明朗，互聯(lián)網(wǎng)玩家紛紛將扭虧為盈作為當(dāng)下目標(biāo)。據(jù)晚點報道，美團(tuán)目前計劃讓優(yōu)選業(yè)務(wù) 2024 年實現(xiàn)全國毛利轉(zhuǎn)正，2025 年實現(xiàn)含總部均攤在內(nèi)的全國毛利轉(zhuǎn)正。未來優(yōu)選的目標(biāo)是在不關(guān)城的同時繼續(xù)追求增長，改善 UE，拿回市場份額。
除了兩個頭部玩家外，市場上還存在一些區(qū)域型玩家。只不過與過去不同的是，他們不再靠資本的推動去發(fā)展。
“資本現(xiàn)在不關(guān)心這個賽道?！鄙鐓^(qū)團(tuán)購行業(yè)專家陳維龍經(jīng)歷過那個熱火朝天的年代。從2020年到2021年，長沙到成都，從廣東到山東，幾乎整個一級市場的投資人都在盯著社區(qū)團(tuán)購，每個項目都要聊上三四遍。
但是隨著巨頭們的不斷深入，整個市場的水漲船高，讓整個業(yè)務(wù)鏈條都難以找到合適的投資以及創(chuàng)業(yè)機(jī)會。到了2022年，社區(qū)團(tuán)購市場已經(jīng)幾乎看不到資本的身影了。
雖然數(shù)據(jù)表現(xiàn)尚可，但是市場仍有不同觀點?！斑@是一個很尷尬的生意?！标惥S龍認(rèn)為，中小型的社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上就是一個私域平臺，無論是商品還是上下游，都只能進(jìn)行本地化的產(chǎn)品供應(yīng)，完全無法與那些能夠形成全國化、規(guī)模性體量的平臺進(jìn)行抗衡。
在他看來，從互聯(lián)網(wǎng)平臺的角度，社區(qū)團(tuán)購是互聯(lián)網(wǎng)史上最難的項目之一。在供應(yīng)端，要建立本地化的供應(yīng)能力；在商品端，要開發(fā)出各類高度分散、非標(biāo)、低開發(fā)程度的生鮮商品；在履約端，要構(gòu)建從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的常溫、冷藏、冷凍等各類倉配基礎(chǔ)設(shè)施；在用戶端，要在被洗過無數(shù)遍、競爭充分的流量市場搶用戶……以及市場監(jiān)管、虎視眈眈的大廠們。只有最頂級的公司才能克服這些困難，即便是一般的巨頭，也很難成功。
一般來說，如果做私域，就意味著要尋找到一群對價格不敏感的用戶，以高價格取勝，但規(guī)模卻很難持續(xù)擴(kuò)大。社區(qū)團(tuán)購的玩法則是相反，低價和規(guī)模都要。
從產(chǎn)業(yè)邏輯看，想要讓整體規(guī)模擴(kuò)大，就需要做低單價的流通品，但低廉的價格意味著需要對整個產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行塑造。這是一項龐大的工程，對于中小平臺來說，幾乎是不可能完成的任務(wù)。
也正是因此，當(dāng)時除了互聯(lián)網(wǎng)平臺之外的一些平臺如十薈團(tuán)、同程生活等平臺經(jīng)歷了從高歌猛進(jìn)到撤城倒閉。社區(qū)團(tuán)購模式的創(chuàng)立者興盛優(yōu)選改變策略，退守湖南大本營。陳維龍曾經(jīng)計算過，社區(qū)團(tuán)購燒錢速度是外賣的7倍，并最終可能要燒掉3倍于外賣業(yè)務(wù)的錢?！吧鐓^(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)太耗錢、太重、太難，不是一般巨頭可以玩的生意。”
從業(yè)務(wù)實踐看，社區(qū)團(tuán)購經(jīng)歷了三年時間的高速發(fā)展，卻連如何保證生鮮產(chǎn)品在夏天高溫時穩(wěn)定履約，都始終未能真正解決。也正因此，業(yè)界對于社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)一直存在爭議。有行業(yè)觀點認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購始終是一個三四線市場解決方案的過渡業(yè)態(tài)。
地方平臺的生存之道
不過，即便是在如此激烈的競爭環(huán)境中，仍然不斷有區(qū)域平臺冒出來躋身頭部陣營，并找到了生存之道，業(yè)內(nèi)稱之為區(qū)域團(tuán)的第二波崛起。在當(dāng)下比較出名的地方平臺中，河南的有井有田是北方的代表之一。
“大廠的物流交付費用比我們高幾倍?！痹谟芯刑飫?chuàng)始人王守仁看來，作為一個成長于河南的地方社區(qū)團(tuán)購品牌，其之所以能夠在激烈的資本大戰(zhàn)和大廠競爭中生存下來，核心就在于對物流成本及流程的把控。
以鄭州為例，頭部大廠的社區(qū)團(tuán)購平臺團(tuán)長數(shù)量可達(dá)到上萬人，按照每輛車可以為30個團(tuán)長供貨計算，那么1萬個團(tuán)長就需要配備有300輛貨車。由于一個倉庫無法應(yīng)對300輛車，為了應(yīng)對這一龐大的體系，便需要在總倉和消費者之間增加了網(wǎng)格倉，以應(yīng)對海量的訂單需求，但這也極大的拉高了成本。
從網(wǎng)格倉到團(tuán)長的貨運(yùn)費用約為1.1-1.2元，而頭部社區(qū)團(tuán)購大廠的客單價往往僅在7元左右。僅此一項，就幾乎占去了超過15%的成本?！按髲S們的交付費特別貴，而一直難以盈利的根本原因在于，他們的客單價特別低。”王守仁分析道。
據(jù)王守仁介紹，有井有田以團(tuán)長為銷售鏈條的終點，一個團(tuán)長的日訂單量為15單左右，平均客單價可以達(dá)到900元以上，運(yùn)費平均為17元左右，如此算來，平均物流成本僅占訂單總額的不足2%。
良好的成本控制，才能保證平臺的持續(xù)正向增長。
“去年的交易規(guī)模在2.5個億，今年會達(dá)到4個億上下。”雖然大部分的投資機(jī)構(gòu)已經(jīng)不再追逐社區(qū)團(tuán)購項目，但仍然有不少產(chǎn)業(yè)資本在與王守仁接觸，他們喜歡利潤有保障的項目。
但是作為一個已經(jīng)實現(xiàn)盈利的品牌，王守仁對于接受資本的支持興趣寥寥。對于他來說，當(dāng)下最大的難題，是始終無法實現(xiàn)異地擴(kuò)張。目前，有井有田的業(yè)務(wù)覆蓋半徑僅為100至150公里左右，一旦超過這個范圍就需要新建倉儲配置。但從零開始另設(shè)倉庫的挑戰(zhàn)非常大，很難保證供應(yīng)鏈、倉配和團(tuán)長三大要素的齊備。
這也幾乎是所有地方社區(qū)團(tuán)購品牌所共同面臨的天花板。據(jù)媒體報道，目前湖南社區(qū)團(tuán)購平臺知花知果、福建社區(qū)團(tuán)購平臺叼到家的業(yè)務(wù)體量都在5-8億元之間。其中，知花知果覆蓋區(qū)域現(xiàn)已滲透到了湖北、江西等地，今年或有望突破10億元。但有業(yè)內(nèi)人士透露，知花知果、九佰街等區(qū)域社區(qū)團(tuán)購品牌雖然都在嘗試異地擴(kuò)張，但都不太成功。
雖然想要走出河南并不容易，但王守仁也并不擔(dān)心大廠們的滲透與擴(kuò)張。作為成立于2018年的鄭州三大本地團(tuán)之一，王守仁認(rèn)為，有井有田與大廠最大的區(qū)別在于，其帶來的是一場ToB供應(yīng)鏈革命。
基于這一思路，到2022年底，有井有田已經(jīng)有了4000名合作團(tuán)長，超過90%的團(tuán)長原本就有自己的門店。對于深耕B端供應(yīng)鏈的有井有田來說，團(tuán)長的作用并非簡單的自提點，而是負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)品銷售的終端。以此為基礎(chǔ)，一方面，有井有田可以通過原產(chǎn)地采購和預(yù)售的模式，縮短鏈條的同時，還將中間環(huán)節(jié)的成本降至5%以下；另一方面，將團(tuán)長視為合伙人，需要其具備選品、運(yùn)營、文案以及推廣等綜合能力。而通過好商品+社群運(yùn)營能力的加成，可以給小店帶去超過40%的訂單轉(zhuǎn)化?！叭珖?80萬家小店，這些小店不死，我就能活?！?/p>
這種模式也帶來了極高的人員效率。目前，在SKU為300~500的體量下，有井有田公司的核心員工僅有12人，并且還可以保持每日90%的產(chǎn)品更新。
這是一個正在不斷分化的市場。經(jīng)歷了早期的混戰(zhàn)，社區(qū)團(tuán)購正站在發(fā)展的分叉口上——有人在全國市場高歌猛進(jìn)，有人則在區(qū)域市場精打細(xì)算。千帆過境，在格局初定的社區(qū)團(tuán)購賽道，大廠憑借財力占據(jù)著戰(zhàn)略高地，中小平臺則在垂直領(lǐng)域里填補(bǔ)著市場的空白。