無論股權(quán)結(jié)構(gòu)有多復(fù)雜，內(nèi)斗有多激烈，對(duì)于其中牽涉的多方來說，有一個(gè)共識(shí)應(yīng)該是明確的，那就是娃哈哈的品牌如果不行了，對(duì)于任何一方來說都沒有好處。
撰文丨陳白
娃哈哈的豪門大劇又迎來新反轉(zhuǎn)。
“滿手籌碼、一點(diǎn)軟肋”的宗馥莉，請(qǐng)辭未果，又官宣重新回到娃哈哈的工作崗位上來。
7月22日晚間，以加蓋了娃哈哈集團(tuán)公章、宗馥莉簽字的一則聲明，宗馥莉宣告了她的“回宮”。
該聲明稱：
為確保公司的平穩(wěn)健康發(fā)展，經(jīng)各股東友好協(xié)商，宗馥莉女士決定繼續(xù)履行娃哈哈集團(tuán)的相關(guān)管理職責(zé)。
圖/網(wǎng)絡(luò)
從突然出走到忽然回歸，其間不過兩三天時(shí)間。很顯然，在這幾天時(shí)間里發(fā)生了我們外界無法看到的巨大的變化，無論是談判、爭(zhēng)斗還是協(xié)議，這幾天一定是形成了一個(gè)基本的制衡，才使得宗馥莉又重新回歸到牌桌之上。
起碼在這一仗中，借助輿論的力量，宗馥莉暫時(shí)贏回一局。
這已經(jīng)不是娃哈哈第一次在輿論中借勢(shì)。
很多人質(zhì)疑在上一輪農(nóng)夫山泉和娃哈哈的“愛國(guó)之爭(zhēng)”中宗馥莉不發(fā)一言，但從這一次事件來看，在娃哈哈品牌部工作多年的宗馥莉，顯然對(duì)于輿論能夠產(chǎn)生的影響力有著清晰的認(rèn)識(shí)，并很好地利用了它。
但宗馥莉的回歸絕不是這場(chǎng)看不見的內(nèi)斗的結(jié)束，相反，對(duì)于其中涉及的利益多方來說，在宗老爺子去世半年之后，真正的博弈，才剛剛開始。
01
娃哈哈之爭(zhēng)
按照此前的媒體報(bào)道，宗馥莉在宗慶后去世之后，在娃哈哈進(jìn)行一系列旨在推動(dòng)銷售的改革時(shí)觸及了集團(tuán)公司的核心利益層，而且顯然并未得到全體管理層的一致支持，引發(fā)了內(nèi)部的強(qiáng)烈反彈。
這些改革舉措被部分內(nèi)部人士視為對(duì)其自身利益的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致了所謂的“內(nèi)斗”升級(jí)。隨后，娃哈哈的股權(quán)架構(gòu)和宗馥莉在其中的地位成為外界關(guān)注的焦點(diǎn)。
而之所以會(huì)出現(xiàn)復(fù)雜的股權(quán)爭(zhēng)議，主要還是和這家公司的歷史遺留問題有關(guān)系。
事實(shí)上，娃哈哈集團(tuán)只有三個(gè)股東，按持股比例從大到小排序是：國(guó)有獨(dú)資的杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司（下稱“上城文商旅”）、已經(jīng)離世的宗慶后、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)（下稱“工會(huì)”）。但問題是，他們均未絕對(duì)控股。
圖/網(wǎng)絡(luò)
而無論是國(guó)資還是工會(huì)持股，乃至是宗慶后本身的家庭繼承權(quán)關(guān)系，都意味著看起來簡(jiǎn)單的股權(quán)結(jié)構(gòu)，每一項(xiàng)后面都有著錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系——
國(guó)資的角色是什么？員工持股的工會(huì)利益如何分配？宗馥莉如何保持繼承人的位置？
這一切都是巨大的變數(shù)。
況且，從外界不多的對(duì)于宗馥莉的個(gè)人性格側(cè)寫來看，這位有留學(xué)背景的女繼承人在宗慶后在世時(shí)就表現(xiàn)出了性格鮮明、決策果斷的特征。而這顯然也意味著在宗慶后所建立的基于中國(guó)傳統(tǒng)的復(fù)雜人情世故所維系的微妙社交平衡，很可能會(huì)在她上位之后會(huì)被完全打破。
近年來，娃哈哈的表現(xiàn)其實(shí)算不上好，特別是在元?dú)馍值纫慌聡?guó)貨迅速崛起之后，娃哈哈的存在感更是下降得很厲害。而宗馥莉唯一被大家記住的功績(jī)，無非是提前替換了娃哈哈的代言人王力宏罷了，在此之外，難言有更多的建樹。
也正因此，雖說不破不立，但很顯然在娃哈哈內(nèi)部，宗馥莉依靠父親所帶來的光環(huán)，并不足以成為她能夠震懾和制衡多方的實(shí)力。
02
宗馥莉的選擇
娃哈哈的大劇堪稱現(xiàn)實(shí)版的繼承人之戰(zhàn)。
不過，相比TVB等豪門接班劇集中接班人往往撲朔迷離，應(yīng)該說在宗慶后在世時(shí)，宗馥莉接班就已經(jīng)成為大家的共識(shí)。而她也確實(shí)為之付出了長(zhǎng)時(shí)間的努力。
自2004年從美國(guó)的大學(xué)畢業(yè)回國(guó)后，宗馥莉就一直在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部深耕。從基層做起，也積累了相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)管理和企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。
在2007年，她參與創(chuàng)立了杭州宏勝飲料集團(tuán)有限公司并出任總裁，成功將宏勝發(fā)展為一個(gè)集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的飲料產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
而如今，這一杭州宏勝，也成為了娃哈哈接班人爭(zhēng)議的關(guān)鍵所在。
因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)一件事：一點(diǎn)兒也不夸張地說，娃哈哈集團(tuán)的供應(yīng)鏈命脈實(shí)際上是掌握在杭州宏勝手里的。
用此前媒體報(bào)道的話說，娃哈哈在公司規(guī)模上只能算得上是一家小微企業(yè)，真正控制著娃哈哈最底層競(jìng)爭(zhēng)力之一的生產(chǎn)、渠道，其實(shí)早已經(jīng)是杭州宏勝和其控股以及關(guān)聯(lián)交易方的企業(yè)了。
▲宗馥莉（圖/視頻截圖）
但說又回來，娃哈哈集團(tuán)也并不是沒有牌可以打——最起碼，娃哈哈的這一商標(biāo)和品牌的所有權(quán)，依然掌握在集團(tuán)手中。而這樣的不對(duì)等，恐怕正是其中多方利益在爭(zhēng)議擴(kuò)大化之后，最終還是選擇回到牌桌上的原因。
可無論股權(quán)結(jié)構(gòu)有多復(fù)雜，內(nèi)斗有多激烈，對(duì)于其中牽涉的多方來說，有一個(gè)共識(shí)應(yīng)該是明確的，那就是娃哈哈的品牌如果不行了，對(duì)于任何一方來說都沒有好處。
而這場(chǎng)公開白熱化的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，如果繼續(xù)在明面上持續(xù)的話，其中所有的利益相關(guān)方都會(huì)受到損失。
這顯然是其中所有人都不愿意看到的結(jié)果，也是宗馥莉能夠回到牌桌的另一個(gè)原因。在這種困局下，留給所有人的選擇其實(shí)都不算多。
因此，盡管這場(chǎng)內(nèi)斗才剛剛開始，但這場(chǎng)全民圍觀的吃瓜大戲，到如今的宗馥莉回歸為止，可能暫時(shí)會(huì)告一段落了。
03
企二代的挑戰(zhàn)
盡管大家對(duì)于宗馥莉的能力也未有廣泛的認(rèn)可，但不得不說，宗馥莉應(yīng)該已經(jīng)算得上是目前大家視野范圍內(nèi)比較靠譜的“企二代”了。
看看王思聰、張康陽，再算上我們之前在文章中寫過的美特斯邦威的“企二代”，就可以清晰地發(fā)現(xiàn)，宗慶后在世時(shí)最終還是傾向于讓宗馥莉接班并不是沒有原因的。
在改革開放行至第四十個(gè)年頭，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)普遍面臨著交接班的大難題，企業(yè)傳承、家族財(cái)富的傳承和維系，可能是初代民營(yíng)企業(yè)家們內(nèi)心最關(guān)注的話題之一。
但說實(shí)話，可供他們選擇的路徑并不算多。
一種模式就是在家族內(nèi)部選定接班人。
這一模式在東亞文化中也并不罕見，隔壁韓國(guó)的三星集團(tuán)在過去五六十年里就經(jīng)歷了好幾次接班，李氏家族的內(nèi)斗也從未停止。
這么做的好處是保證了家族財(cái)富的傳承，但對(duì)于二代們的要求極高——不是所有企業(yè)都能找到李健熙這樣的接班人，而即便是李健熙，最終也還是不得不要選擇負(fù)面新聞纏身、一度還入獄的李在镕。
而且這個(gè)模式要復(fù)制到中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，還會(huì)面臨更多的復(fù)雜性。受限于歷史原因，很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)都是從國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來的，如何處理國(guó)資和民資的關(guān)系，本身就是一項(xiàng)剪不斷理還亂的“奧數(shù)題”。
▲娃哈哈生產(chǎn)基地（圖/視頻截圖）
另一種模式，就是通過設(shè)立家族基金的方式，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，還是交給有能力的職業(yè)經(jīng)理人來打理。
這一模式目前在國(guó)內(nèi)具有代表性的企業(yè)之一，就是聯(lián)想集團(tuán)。
當(dāng)年，柳傳志面臨的局面和宗慶后并沒有太大的不同，但最終接班的還是楊元慶而不是柳青。這一定程度上減輕了后來聯(lián)想面臨的火力攻擊，不然在上一次5G之戰(zhàn)中，聯(lián)想的靶子恐怕還會(huì)更多一個(gè)。
可無論是哪種模式都有利弊，關(guān)鍵還在于企業(yè)家根據(jù)自身的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行選擇。
而不管是哪一個(gè)選擇，最關(guān)鍵的因素還是需要回歸到一個(gè)底層問題：公司在初代創(chuàng)始人離開之前，是否建立了一個(gè)現(xiàn)代化的、股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰的、權(quán)責(zé)清晰的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和治理架構(gòu)？
娃哈哈如今面臨的困境，很大程度上其實(shí)源于宗慶后在世時(shí)，出于各種各樣的顧慮并未真正梳理清楚以上內(nèi)容。
沒有一個(gè)路徑清晰、權(quán)責(zé)有邊界的基本傳承制度，那無論是接班人還是其中涉及到的利益相關(guān)方，最終都會(huì)受困在這種不確定性之中。
現(xiàn)在，這個(gè)艱巨的任務(wù)，就交到了宗馥莉手中，這也才是她所真正需要打贏的長(zhǎng)期戰(zhàn)爭(zhēng)。