今年7月末，在一家大廠的內(nèi)部會議上，罕見地提到嫡系文化越來越重的問題。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展至今，嫡系這個傳統(tǒng)詞匯，正越來越多地出現(xiàn)在社交媒體和大廠員工的討論中。在各家大廠，發(fā)展階段不同，嫡系文化也有輕重，而上述大廠，已經(jīng)是被認為嫡系文化較輕的一家。
在這次內(nèi)部會議中，管理層并沒有正面回答公司嫡系文化是否加重，也沒有給到明確的解決方案。
或許是因為問題本身很難回答。
鏡相工作室訪談了數(shù)位大廠人，他們視角不同，對嫡系文化有著完全相反的定義和態(tài)度：非嫡系員工為遭受的不公平待遇感到痛苦；嫡系員工享受這一身份帶來的好處，同時也承受著壓力，嫡系身份并不穩(wěn)定；管理者認為有所偏好很正常，“選嫡系”也是一種管理手段；而在HR看來，嫡系文化算不上是一個真問題，一位HRBP說，80%反饋不公平的案例來源于下屬與領(lǐng)導之間的信息不對稱。
如果每個人的感受都是真切的，為什么會有這么大的差異？互聯(lián)網(wǎng)大廠的嫡系文化真的在加重嗎？
傾斜的信息、資源和關(guān)系
提起那位嫡系同事，作為非嫡系的劉楚感觸復雜：“我們詬病，不屑去做，但是別人真的去做（嫡系），并且做得好了，我們就是看不慣。可以說是清高，可以說是嫉妒，也可以說是真的不屑?！?/p>
嫡系的確值得嫉妒。對方和劉楚差不多大，都是去年剛畢業(yè)就加入這家互聯(lián)網(wǎng)中廠，但嫡系永遠知道最多的信息，拿到最好的資源。
初期業(yè)務(wù)的年度目標需要反復商討、制定，但內(nèi)部討論會議只有嫡系能去參加。其他業(yè)務(wù)線的經(jīng)驗分享會，領(lǐng)導從不把線上會議鏈接轉(zhuǎn)發(fā)給所有人，但她和嫡系也不避諱，直接在工位參會并討論，其他人只能“眼巴巴”看到兩人屏幕上閃過分享畫面。
組內(nèi)業(yè)務(wù)按區(qū)域分，嫡系被分到了“哪怕不用做、業(yè)績都好”的版塊，盡管她不知道區(qū)域內(nèi)各個城市在哪里、有什么特色。劉楚覺得對方很多策略根本沒有用，但耐不住好區(qū)域總有自然增長。
除了增長，員工KPI還看項目完成度，而組里的項目幾乎都分給了嫡系一個人。特別是今年一個核心項目從0到1搭建，沒有一個非嫡系員工事先知情。直到領(lǐng)導、嫡系和部門主管開了兩次會議、商討完工作方向，嫡系把組里員工的分工定好，大家才從文檔里了解到項目的情況。
有人試圖向領(lǐng)導求項目，被當面拒絕，并評價目的性太強；還有人在1on1環(huán)節(jié)反復爭取，只分到一個兩年前就因沒有收益而終止的老項目——明眼人都知道那個項目ROI很低，重啟之后大概率還是沒有結(jié)果。
其實劉楚也不是沒有成為嫡系的機會。
她算得上組里的早期員工，還是領(lǐng)導親自招進去的校招生。相比已經(jīng)工作很久的老員工，校招生是一張白紙，意味著小到一份匯報材料、PPT的撰寫，大到工作思維、對公司的理解，都將被領(lǐng)導塑造，也更容易成為嫡系。
剛進團隊時，領(lǐng)導對所有人都熱情。劉楚一度覺得對方像姐姐、媽媽，經(jīng)驗豐富又熱心，下班后領(lǐng)導還會把車停在公司樓下，讓大家去和她談心。但不久劉楚發(fā)現(xiàn)，許多人在談心時刻和領(lǐng)導分享的困惑、不解、吐槽會被她外傳。領(lǐng)導還會私聊表達對其他人的不滿，一個下屬在工位和她發(fā)生爭執(zhí)時，被她同步打字吐槽給其他人；她也會私下傳播競爭對手的婚姻狀況、對方在匯報時被部門老板挑戰(zhàn)的細節(jié)，這些都讓劉楚對領(lǐng)導最初的好心產(chǎn)生懷疑。
拒絕成為嫡系的另一個原因則是，劉楚想要擁有自己的時間。
嫡系同事幾乎把全部私人時間花在了領(lǐng)導身上，工作日帶早餐，中午替領(lǐng)導熱飯、洗碗，晚餐也如此。到了周末，兩人約著出去玩。匯報前夕，嫡系還擁有去領(lǐng)導家寫材料、被額外指導的權(quán)利。
嫡系被詬病的原因通常是不具備足夠強的能力，卻擁有信息和資源的傾斜。圖源：《Play Game》截圖
初入職場的年輕員工們還沒放棄對職場公平和自我成長的期待，他們試圖通過其他渠道反饋，但只得到一句，“工作就是不公平的，每個領(lǐng)導都有自己的喜好，這是很正常的事情”。一位同事在績效反饋時匿名投訴領(lǐng)導資源分配不公平，并提出建議，結(jié)果全組人被領(lǐng)導一個個追問，“像玩狼人殺一樣”，因為種種原因，打低分的人很快離職。
和劉楚一樣，非嫡系員工陳雨寧也感受過信息、資源以及關(guān)系傾斜帶來的痛苦。
同組的嫡系員工升為虛線小組長后（虛線領(lǐng)導指沒有實際管理職級），成為幾乎所有項目的項目經(jīng)理，會把項目中最重要的部分又給自己的嫡系——另一個校招進公司的同齡人，而包括陳雨寧在內(nèi)的其他員工只能分到一些邊角料。
陳雨寧和嫡系小組長反復溝通過好幾次，對方總說，項目時間比較緊，誰有經(jīng)驗誰來。“某種程度上是合理的，因為對于項目經(jīng)理來說，指標是整個項目做得好。但是永遠都分給她（嫡系），剩下的人豈不是永遠都只能干這些活，永遠都沒有辦法成長？我在這個團隊的意義是什么呢？”
除了得不到資源，陳雨寧還經(jīng)歷過嫡系小組長搶功、在她和領(lǐng)導中間遞話時歪曲隱瞞等糟心事，最后她選擇從大廠主動離職，去備考公務(wù)員。
她知道公務(wù)員里同樣存在和領(lǐng)導搞好關(guān)系才能晉升的規(guī)則，甚至更嚴重，但她覺得至少在那個體系里能安安穩(wěn)穩(wěn)過好自己的生活，“就算我人際關(guān)系再差，情商再低，我在那兒躺著就行。不像我之前每天加班到三、四點鐘，心突突跳，完全沒有任何自己的生活，也得不到任何好處，把生活和工作都搞砸了”。
一個理想主義者的“失敗”
并不是每個管理者都會自然習得培養(yǎng)嫡系的規(guī)則。至少，在互聯(lián)網(wǎng)大廠待了8年的徐遠，曾經(jīng)嘗試過塑造一個公平的職場環(huán)境。
他評價自己是個感性、有共情能力的人，沒讀過一本管理學的書，“翻一翻就覺得好痛苦，什么東西”，更愛看哲學書。最近他正在讀丹麥作家斯文·布林克曼的《生命的立場》，書里探討了“10個具有內(nèi)在價值的存在主義思想”，“指導我們抵抗日益嚴重的工具化和功利性思維”。
四年前剛升為管理者時，徐遠給自己定下目標：他想讓下屬都能在自己的團隊工作得開心，每個人都能獲得成長。
他在意組里十多個員工每個人的感受。一旦有人對工作分配不滿，他會考量能力合理性后盡可能滿足對方，進行內(nèi)部調(diào)整。察覺到下屬對自己不滿時，他甚至不敢和對方說話，“我會覺得對不起他，會懷疑自己，他因為我而不開心，我肯定有問題”。
考慮每個人感受的結(jié)果是，他發(fā)現(xiàn)所有人都對他不滿意——反饋意見后得到調(diào)整的員工“嘗到了甜頭”，一旦換完后不滿意，還會得寸進尺；被調(diào)整的員工覺得自己成了“非嫡系”，分配到的工作配不上他們的能力。績效期，徐遠收到下屬的評價，說他“管太多”“任務(wù)分配有問題，總是變來變?nèi)ァ薄?/p>
徐遠覺得委屈，也覺得艱難——大廠有一套面向管理者的課程和學習文檔，但那只限于理念，他不知道該怎么做才更好。
一次私下和領(lǐng)導吃飯，他和對方在飯桌上吵了起來，“我的怨氣來源于他‘既要又要’，他既要看到我對人的培養(yǎng)，告訴我要關(guān)注人，而不是關(guān)注事，但每件事他也要結(jié)果”。
這是每個管理者所要面臨的選擇，也是非嫡系痛苦的來源：人的成長，和整個團隊目標的完成，到底哪一個更重要？
或許是喝了酒，也或許是心里情緒積壓了太久，徐遠忍不住對領(lǐng)導說：“如果你要結(jié)果，我給你好的結(jié)果就行。是不是只要團隊沒有大面積離職、投訴就可以？”
領(lǐng)導覺得他太偏激，最后撂下一句：“既然你就要結(jié)果，我就看這件事你做得怎么樣?！?/p>
領(lǐng)導口中的“這件事”是一個從0到1的重點項目。徐遠選擇讓兩位剛轉(zhuǎn)崗來的新員工接手，而不是已經(jīng)在團隊中表現(xiàn)良好的老員工。原因除了新員工的評價不錯、職級偏高，還有徐遠還沒放下的理想化理念——表達善意，要讓團隊接納新員工，而不是讓別人做邊角料的工作。
第一個OKR周期，兩個新員工就表現(xiàn)不佳。徐遠認為他們對用戶理解程度和自身高職級并不匹配，也沒有對數(shù)據(jù)做足夠的拆解，過程中他不得不花“非常非常多額外的精力”進行糾偏。OKR周期結(jié)束，領(lǐng)導建議徐遠不要再給新員工機會，趁早換人，也給徐遠打了偏低的績效，但徐遠還想再試一次，不想直接把人“打入死牢”。
第二個OKR周期開始，項目推向市場，多項數(shù)據(jù)指標不符預期，甚至合作方直接來投訴，徐遠沒再等到周期結(jié)束，決定立馬換人，讓老員工接手。
項目最后沒有失控，但也沒有達到領(lǐng)導預期，徐遠也為糾偏過程中付出的額外精力感到疲憊。兩年內(nèi)耗、算得上“失敗”的管理后，他放棄了做一個理想主義式的管理者。
他不覺得這是一場失敗的公平實驗，只能算得上是自己缺少管理經(jīng)驗時的嘗試，一次有些痛苦的成長。
剛成為管理者的前兩年，徐遠常常內(nèi)耗。圖源：網(wǎng)絡(luò)
現(xiàn)在，他不再堅持“視人為人，把人作為目標而不是手段”的初期想法。他說自己把人看做工具——他是老板完成任務(wù)的工具，下屬也是他完成任務(wù)的工具，所有人的評估標準是能否完成他的OKR，“人的工具化是現(xiàn)代性的必然狀態(tài)”。
他有幾位長期重用的下屬，占團隊人數(shù)的三分之一，總能優(yōu)先獲得更重要的項目。他不認為這些人就是自己的嫡系，“嫡系已經(jīng)被被泛化成很多失意者對得意者的一種攻擊”，他更愿意稱他們?yōu)榈昧Ω蓪?，是自己基于理性判斷而選出的能力強、表現(xiàn)穩(wěn)定的優(yōu)秀員工。
但他仍然保持最大化的公正。他會主動、刻意避免和下屬建立私人關(guān)系，不閑聊，所以辦公室常常是安靜的；從不和員工一起吃午飯，加班不管多晚也不會約員工出去聚餐；周末不和員工出去玩，盡管和其中一些人有相似的興趣愛好。
他也不會人為制造信息差。OKR怎么設(shè)定，下一階段的重點是什么，哪個員工和重點的關(guān)聯(lián)度最高，所有重要內(nèi)容只在周會上討論，并給出理由。團隊沒有任何微信群，信息只在工作軟件上聊，有三分之二員工的微信甚至是一次團建的時候他才加上。
在大廠HRBP陳溪看來，徐遠的轉(zhuǎn)變是一個必然結(jié)果，“但他還只到了第二階段”。下一個階段，會是“把情感因素套在殼子上，內(nèi)里是非常理智的，盡量用核心利益去驅(qū)動思考問題”。
對于這一點，待過三家大廠的何逸游更懂。
上一份工作，擔任實線小組長的她手下有4個正職。公開場合，她跟所有人都保持距離，避免讓下屬覺得自己有所偏好。私下1on1對話，她會和員工談心，提供情緒價值，指點對方，或是聊一些看上去是秘密的信息?！罢f出來的話肯定有一些真情實感的流露”，但她覺得自己內(nèi)心并沒有真的偏好，只是通過溝通方式讓對方產(chǎn)生成為自己嫡系的感覺，“本質(zhì)上所有的策略其實都是服務(wù)于我”。
做嫡系，并不容易
徐遠很能理解那些想要培養(yǎng)嫡系的管理者：用私人關(guān)系去籠絡(luò)能力不錯的員工，能夠減少他們流失的可能性。領(lǐng)導也有“人性的弱點”，渴望獲得情緒價值，“樓下抽煙的時候有個伴，聊聊天，還能交換一下信息差”。
另外，嫡系從不會說不，指哪打哪，不需要領(lǐng)導過多的解釋，也節(jié)約了管理成本。所以互聯(lián)網(wǎng)上，嫡系們常常被抨擊，但在互聯(lián)網(wǎng)公司里，永遠都有想要成為嫡系的員工，和想要擁有嫡系的領(lǐng)導。
只是要建立以及維護嫡系關(guān)系，也沒那么簡單。
時間很重要。陳溪說，嫡系最容易出現(xiàn)在兩種場景，第一種是團隊初期搭建環(huán)節(jié)，這時候有大量的用人需求，管理者更希望內(nèi)推自己認識的人；第二種是業(yè)務(wù)發(fā)展趨于穩(wěn)定，管理者在崗位上至少待了兩三年，跟著他一起的初始成員自然而然形成了圈子。
楊季屬于第一種。從實習到現(xiàn)在，她只跟過一位領(lǐng)導，在一家大廠入職剛滿半年時，就跟著對方跳到了另一家。
四年前的一個加班夜，辦公室只剩下楊季和領(lǐng)導。領(lǐng)導把她叫到會議室，坦言自己即將離職，并給楊季兩個方案，一是留在原公司，領(lǐng)導會向新上級推薦楊季，二是跟著自己跳槽去新公司——那是楊季認定自己真的成為領(lǐng)導嫡系的一刻。
跟業(yè)務(wù)還是跟領(lǐng)導，也是大廠經(jīng)典選擇題，但楊季當場就決定要跟著對方。盡管她才正式入職現(xiàn)公司3個月，也對于新公司的情況一無所知。
為什么是自己？楊季問過領(lǐng)導，對方解釋是因為她有跨專業(yè)背景，能力不錯，還有些天真的“傻”——一塊實習的應屆生有8個，最后被告知沒有轉(zhuǎn)正名額、只能走外包時，其他人都選擇離開，只有楊季和另一個人還打算留下。但領(lǐng)導不知道的是，楊季也在賭，賭競爭者變少后事情會有轉(zhuǎn)機，自己能夠轉(zhuǎn)正。
領(lǐng)導遵守承諾，在跳槽3個月后把楊季招進了新大廠。團隊老員工都心知肚明，楊季是嫡系——從一家公司來，先后腳到，太明顯。但他們也沒有排擠楊季，主要是她年齡太小，工作經(jīng)驗也少，沒什么威脅。
互聯(lián)網(wǎng)公司，不缺想要成為嫡系的員工，和想要擁有嫡系的領(lǐng)導。圖源：視覺中國
適應比楊季想得更難，入職第一年都是痛苦的磨合期。
新業(yè)務(wù)和原來的工作完全不同，她需要從頭學起；疫情讓業(yè)務(wù)不好做，所有人都沒有好項目，楊季的項目也連著做死了兩個。更讓她受折磨的是，新公司匯報制度很強，任何事至少要匯報到+3以上的領(lǐng)導并獲得同意后，才能真正開始做，而前司機制靈活，更看重想法的迅速落地。頭一年時間，楊季都在瘋狂學習如何匯報和做PPT。
“那段時間，我知道我是領(lǐng)導的嫡系，但是我并不能感受到任何成為嫡系的好處”，她希望領(lǐng)導就像對待普通員工一樣對待她，不關(guān)注她，這樣她就不會有必須把業(yè)務(wù)做到最好、讓領(lǐng)導滿意的壓力——其他同事都在這家公司待了很久，已經(jīng)享受到早期互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶來的紅利，沒有太多爭搶的想法，只想做出個普通績效，不被裁掉就好。
但領(lǐng)導頻繁找她，在會議室、茶水間、餐廳，和她聊工作，聊發(fā)展，聊情緒問題，有一個月甚至讓她“像個實習生一樣”按照自己說的方法去做項目，每天匯報進度。
“她不希望我擺爛，因為她不能打自己的臉。”楊季說，“她是信任我，向+2、+3保證我是個寶，力排眾議把我招進‘一個蘿卜一個坑’的地方。如果我走了，她的領(lǐng)導大概率會不相信她?！彼约词乖偻纯?，再怎樣和父母、朋友以及心理醫(yī)生傾訴，她也從沒在領(lǐng)導面前提過自己想要放棄不干，即便她曾動過這個念頭。
轉(zhuǎn)機發(fā)生在第三個項目。由于市場變好，楊季也累積到經(jīng)驗，業(yè)務(wù)上越來越順手，數(shù)據(jù)表現(xiàn)也越來越好。她也慢慢感受到了嫡系帶來的好處：領(lǐng)導會幫她挑選好項目，也會把她劃分到梯隊中靠前的位置，這樣她就能拿到更多的獎金分成。她還被帶著去參加和其他部門的飯局，獲得直接匯報給更上級的機會，在很短時間里晉升了兩級。
徐遠看到過一個和楊季相似的例子，但結(jié)局完全相反：一位管理者在組織架構(gòu)變化后跳到了新地方，也帶去了原來的下屬。但該管理者并沒有受到更高層的賞識，“受不了了”，選擇主動離職，而他帶過來的下屬，由于被認為是嫡系，大家對他有所偏見，也一直沒有得到重用。
徐遠感到可惜。他認識那位下屬，“能力是真的很不錯，我覺得是被反噬了”——不管是真嫡系，還是靠能力成為得力助手，只要在外界看來與領(lǐng)導綁定，就會被貼上嫡系標簽，一旦領(lǐng)導發(fā)生變動，“嫡系”就會被影響。
另外，嫡系的身份本身就不穩(wěn)定，如果領(lǐng)導需要考量更大的利益，嫡系也能被放棄。何逸游在三家互聯(lián)網(wǎng)大廠工作過，她曾經(jīng)歷過作為領(lǐng)導的嫡系在“大局”面前被領(lǐng)導放棄，從此不想再卷入復雜的工作關(guān)系中，決定“瞎混日子”，拿個差不多的績效就行。
但在下一家公司，業(yè)務(wù)逐漸趨于穩(wěn)定，人比要干的事多，想要拿到一個合格的績效，必須得卷關(guān)系。所以她又調(diào)整了策略，開始“舔”領(lǐng)導：領(lǐng)導愛運動，她去加油打氣；領(lǐng)導贏了比賽，她會拉著同事攢局為領(lǐng)導慶祝；出去旅游，給領(lǐng)導帶禮物；聊天時哄著對方，夸對方想得聰明、全面。
“本質(zhì)上都沒有用，我都覺得他要干掉我了。”因為她的資歷、能力都讓領(lǐng)導感受到了威脅。
但她也想開了，嫡系并不是想要做就能做的，就算有業(yè)績，會向上管理，也強求不來，“人和人的關(guān)系，取決于你對他的利益有沒有正向作用。沒有，你就是要被干掉的那個”。
制度能解決嗎？
績效期往往是陳溪收到最多關(guān)于嫡系文化與不公平待遇投訴的時候。
一旦接到投訴，HRBP的工作就會變?yōu)槁爢T工反映的所有信息，調(diào)查周邊信息，收集其他人的反饋，最后得出判斷。但這么多年工作下來，這位資深HRBP發(fā)現(xiàn)80%反映不公平的問題，并不是由嫡系引起，而是出在了溝通上——領(lǐng)導與下屬存在信息差，導致員工感受到工作分配以及績效評估結(jié)果上的不公平，“和其他人沒有關(guān)系”。
在多家互聯(lián)網(wǎng)公司做過HRBP的溫茜也認同這一點。她的工作之一是協(xié)助領(lǐng)導者做出“最優(yōu)”用人決策。
一項決策的評價標準有3個維度：幫助業(yè)務(wù)取得成功，對組織穩(wěn)定性產(chǎn)生影響，幫助員工在職場上取得持續(xù)成功。成熟的管理者需要在3個維度之間取得合理的平衡點，而經(jīng)驗不足的初級管理者往往會更考慮業(yè)務(wù)，忽略對組織和人才可能造成的影響。
HRBP和管理者們常說“職場沒有絕對的公平”。盡管他們不會直接告訴員工，但大家心里都清楚，“第一目標當然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，以及業(yè)務(wù)最終產(chǎn)生好的結(jié)果。說得殘忍一點，過程中當然有個體的犧牲，個人發(fā)展訴求是要遠遠低于組織的”。
溫茜舉了個例子：假設(shè)一個團隊有能力不錯的員工a和b，以及一位能力一般的員工c，當管理者選擇c去負責某個新項目時，他的考量或許是a和b需要維持現(xiàn)有的角色，持續(xù)帶來整個團隊基礎(chǔ)盤的成功，而c去打拓展盤，“就像做投資，a和b是定存，c是風險投資，風險投資成不成都可以，但基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不能放”。但在a和b視角里，這是管理者對大家能力的誤判，如果新項目成功，a和b會有更大的不滿。
而管理者們往往不會告知下屬自己做決策的過程，最后，“大家只能用一種自己更容易接受的方式來去詮釋決策背后的合理性，更愿意相信是管理者看走了眼，或是他有偏愛，而不是自己技不如人”。
至于剩下20%真正不公平、需要HRBP介入的案例，陳溪的衡量標準是，給項目結(jié)果造成巨大影響，員工績效結(jié)果與實際表現(xiàn)有明顯偏差，以及整個團隊的工作環(huán)境和文化導向出現(xiàn)問題，但這些都靠HRBP仔細把握。
事實上，為了更好地保障最大程度的公平，每家互聯(lián)網(wǎng)公司都設(shè)計、并且不斷完善著一套人才管理制度。
第一步是在招人上。陳溪會在招聘時使用一套完整的人才畫像模型，通過特定問題能夠看到面試者的工作方法、行為準則、核心特質(zhì)與公司文化是否匹配，“能夠拆得非常非常細”。如果從根本上不匹配，就行使一票否決權(quán)。
接著是考核制度。許多公司都有的360環(huán)評制度，不只涉及直接領(lǐng)導，還包括更高職級的負責人，以及交叉業(yè)務(wù)的同事。溫茜說，對管理者的考核，除了業(yè)績，還有額外的考核標準，比如人才培養(yǎng)率、離職率等?！爱斢性絹碓蕉嗟脑u估機制時，每一個人都會更審慎做決定。”
但這套規(guī)避機制往往只對中低層員工起效。
對于HRBP也很難觀察清楚以及介入的高層，他們有著更隱蔽又更深的關(guān)系網(wǎng)，更在意管理范疇，而不是績效目標。一旦這群人出現(xiàn)問題，破壞力更強。
一位前大廠員工曾在一家互聯(lián)網(wǎng)公司短暫待了2個月，就決定離職。部門負責人布置任務(wù)時，常常不說清楚到底要下屬做什么，一份內(nèi)部存檔的海報會反復修改5至10次，并且每天都會推翻前一天的要求。該員工試圖轉(zhuǎn)崗，但去各個部門面試，都沒人接收。直到離職之后，他得知原來部門領(lǐng)導是公司CEO的親戚，才覺得一切合理起來，“所以無論部門有多么不穩(wěn)定，多么沒產(chǎn)出，所有人都和領(lǐng)導相處不來，她都沒有危機感，人力也不去調(diào)查”。
互聯(lián)網(wǎng)大廠的機會越來越少，讓一些員工感受到嫡系文化在加重。圖源：視覺中國
最后，回到最初那個問題，互聯(lián)網(wǎng)大廠們的嫡系文化，真的在加重嗎？
陳溪和溫茜都覺得，從整個公司層面，嫡系文化并沒有加重的趨勢，“至少員工向我提及‘嫡系’這個詞的頻率并沒有越來越高”。相比之下，被大廠們放在治療優(yōu)先位的大公司病，越來越長的會議，越來越卷的匯報，會更加直接地影響工作效率。
但身處不同業(yè)務(wù)部門的員工，感受有所不同。
一位互聯(lián)網(wǎng)大廠在職員工說，幾年前自己所處部門快速擴張、收益好的時候，表現(xiàn)好的員工還有機會“往上沖一沖”。最近兩年業(yè)務(wù)緊縮，head count和資源都跟著減少，晉升也變得更加激烈，領(lǐng)導在分配工作時更偏向自己的老部下，裁員名額則留給了新成立的子業(yè)務(wù)。
這很正常?！爱斶x擇是藍海時，你是不怕試錯的，所以管理者會讓每個人都去試一試，他要的是最快的解法。當機會越來越少，他只會選擇更優(yōu)的解法。”溫茜解釋道。
只是，如果規(guī)則都是合理的，安排都是正常的，非嫡系們的出路在哪呢？
徐遠仍然還記得剛成為管理者時，要給下屬打低績效、以及辭退對方的痛苦——自己敲打鍵盤的那一下，就能否定一個人一整年的努力和工作，以及決定對方之后很長一段時間的狀態(tài)。
一位低職級員工性格內(nèi)向，能力相對一般，做的都是臟活，但基本不需要徐遠投入精力去管她，做事也從來沒出過問題?？墒切爝h必須得打出一個低績效。
和徐遠溝通時，那位員工哭著問為什么自己是最差績效?！拔覜]有辦法面對她。她創(chuàng)造的價值在整個團隊里是最低的。但這個事情肯定是有我的責任，是我把一些沒有價值的事情給她。但如果給她更重要的事情，能力比她好的人，又能做什么呢？”
徐遠說：“我也是被這個規(guī)則所捆綁的人?！?/p>
（應受訪者要求，文中受訪者均為化名）