彼得德魯克是我個人很喜歡的一名管理學(xué)大師。
大家都知道，最近各個大學(xué)紛紛調(diào)整學(xué)科專業(yè)設(shè)置，一些商學(xué)院院相關(guān)的專業(yè)赫然在裁撤之列，比如企業(yè)管理、市場營銷、旅游管理這些。畢業(yè)生即使能夠順利完成學(xué)業(yè)，就業(yè)方向也大多與本專業(yè)無關(guān)。
其實(shí)很多人都想問的一個問題是，設(shè)立市場營銷這種專業(yè)，有意義么？至于企業(yè)管理工作，什么時候輪到剛出校門的大學(xué)生來做了？
畢業(yè)這么多年了，這個問題我也沒有答案，甚至可能永遠(yuǎn)不會有答案——特別是在DeepSeek時代變奏以后。我唯一能夠大致確定的是，管理學(xué)確實(shí)是一門藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)人的氣質(zhì)是天生的，創(chuàng)業(yè)中優(yōu)秀的創(chuàng)始人也是無法培養(yǎng)的，只能篩選或者說淘汰。
我們能夠做到的，就是通過管理這門學(xué)科多年來積累下的偏科學(xué)的部分，要么研究上市公司，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的創(chuàng)始人，或者長期管理能力超群的公司，要么就是來管理自己。
01 時代變奏
上個世紀(jì)，體力勞動者的生產(chǎn)率提高了50倍。這可以歸結(jié)為管理的進(jìn)步，也可以是生產(chǎn)設(shè)備持續(xù)專業(yè)化的成果。世界公認(rèn)的最早對體力勞動進(jìn)行研究的，是美國人泰勒，1911年他發(fā)表了《科學(xué)管理原理》，被稱為科學(xué)管理之父。
泰勒的思想比較的簡單粗暴，他認(rèn)為體力勞動根本就不存在技能，只有簡單和重復(fù)性的工作。他把工人的工作分解成若干環(huán)節(jié)，重新設(shè)計最適合這些環(huán)節(jié)的工具，最終提高產(chǎn)線的生產(chǎn)率。泰勒理論的核心就是任務(wù)分解加上專門設(shè)計的工具。
雖然泰勒多次強(qiáng)調(diào)，體力勞動者的主觀能動性在企業(yè)經(jīng)營中也起到很大的作用，但事實(shí)就是，泰勒的科學(xué)管理實(shí)踐，讓體力勞動者的地位不斷的下降。20世紀(jì)，企業(yè)尤其是生產(chǎn)制造類企業(yè)，最重要的資產(chǎn)一直都是生產(chǎn)設(shè)備。
泰勒的理論讓他跟各種行業(yè)工會結(jié)下了梁子，因為工會一直都認(rèn)為體力勞動存在著技術(shù)門檻，因此需要在企業(yè)的利潤中分取較大的蛋糕。泰勒則從根本上否定了各類工會的生存基礎(chǔ)。
科學(xué)管理理論最大的成果是大大壓縮了所謂的體力勞動者技能在工業(yè)品產(chǎn)出中所起到的作用，直到今天，這個過程還在持續(xù)的進(jìn)行中，并沒有出現(xiàn)放緩的跡象。
比如，傳統(tǒng)的制造業(yè)工廠，機(jī)器人的普及率越來越高，原來流水線工人逐漸被產(chǎn)線工程師所替代；工業(yè)化的預(yù)制菜在餐廳菜單上大量涌現(xiàn)，廚師能夠起到的作用越來越小，甚至餐廳連鎖的核心要素就是廚房廚師標(biāo)準(zhǔn)化；物流領(lǐng)域，人工分揀工作也出現(xiàn)了大量的機(jī)器人，機(jī)器視覺大量普及；甚至在軍隊作戰(zhàn)中，傳統(tǒng)的塹壕戰(zhàn)也出現(xiàn)了大量的無人機(jī)、機(jī)器狗。
但是與體力勞動者相對應(yīng)的所謂的知識工作者，勞動生產(chǎn)率卻一直都沒怎么提高。德魯克認(rèn)為“在將來，知識工作者的生產(chǎn)率將日益成為發(fā)達(dá)國家生死存亡和繁榮昌盛的關(guān)鍵”。
德魯克對于如何提高知識工作者的生產(chǎn)率，給出的建議總體方向跟泰勒相反，泰勒理論的結(jié)果是反人性的，是將體力勞動者作為生產(chǎn)設(shè)備的附屬，而德魯克的目的是發(fā)揮知識工作者的主觀能動。
德魯克的建議是企業(yè)要將知識工作者視為企業(yè)的資產(chǎn)，而不是像體力勞動者一樣的成本，知識工作者要自我管理、不斷創(chuàng)新，不斷受教育，衡量知識工作者的成本應(yīng)該是質(zhì)量而不是數(shù)量。上述的建議大多跟對體力勞動者的要求是相反的。
從結(jié)果上看，從德魯克1999年本書完稿至今，知識工作者的生產(chǎn)率總體上并沒有出現(xiàn)大的提高。
但是知識工作者效率的提升路徑可能在今天已經(jīng)明晰了，那就是人工智能。
知識工作最大的問題是不像體力勞動者，任務(wù)很難被拆解，也沒有什么工具能夠完成這些工作。蛇年春節(jié)期間deepseek的出圈，最大的意義就是，讓整個社會看到了知識工作者的工作被替代的可能性。
知識工作者面臨的問題就是，個人技能這個護(hù)城河被人工智能成功的全部或者部分爆破掉了。
我們可以列出一長串可能會被顛覆的知識工作者為主的行業(yè)。
人工客服：之前并不是沒有人工智能，京東阿里和很多銀行都有機(jī)器人客服，但那些只能算“智障”，deepseek證明，跟機(jī)器聊天可以那么的通暢，甚至還可以提供情緒價值。至少80%的人工客服會被取消，剩下的是人工智能工程師和少數(shù)的備崗。
司機(jī)：這個職業(yè)越來越往體力勞動者方向轉(zhuǎn)化，司機(jī)的技能點(diǎn)體現(xiàn)在駕駛技能和認(rèn)路兩個方面，早期的司機(jī)算是個高薪職業(yè)。在手機(jī)導(dǎo)航推廣之后，認(rèn)路這個技能點(diǎn)就被放棄了，司機(jī)只剩下單純駕駛這一個技能點(diǎn)。現(xiàn)在看，智能駕駛可能在3-5年落地，司機(jī)這個職業(yè)群體大概率會面臨比較大的再就業(yè)壓力。
會計師：人工智能分析報表的能力，實(shí)際已經(jīng)高于95%的會計人員。市場還將保有大部分的財會崗位，但更多的會被限制在基礎(chǔ)崗。
律師：這是個重災(zāi)區(qū)，目前已經(jīng)限制非法學(xué)專業(yè)報考律師資格證。鑒于中國是大陸法系，判例的作用不大?，F(xiàn)有的人工智能完全可以替代普通的法律咨詢。律師的主要工作會轉(zhuǎn)向企業(yè)顧問方向。
醫(yī)生：替代有限，但也并不是全無壓力，至少看片這個工作人工智能就做得很好。
人工智能之下，越來越多的產(chǎn)出呈正態(tài)分布的工作，變成了冪律分布。
知識工作者的工作，大部分都是正態(tài)分布的。這意味著你只要入行，除非有特別大的缺陷，否則你的投入產(chǎn)出，大概率會落在正態(tài)分布那個最密集的波峰附近。
人工智能出現(xiàn)之后，由于人工智能可以替代95%左右的工作，這就代表除了剩下的那5%不受影響之外，其他的從業(yè)人員的產(chǎn)出都已經(jīng)不被社會認(rèn)可了。比如會計師的財報分析工作，律師的法律咨詢，還有大部分的出租車司機(jī)。
Robtaxi的運(yùn)營結(jié)果已經(jīng)表明，即便現(xiàn)有的智能駕駛不再有進(jìn)步，理論上也至少可以替代一半的有人駕駛出租車。
人工智能對傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆已經(jīng)開始了，如果你還沒有感覺，那只是時間還沒到。按照目前的節(jié)奏，最遲2026年底，我們就能感受到人工智能對我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ鞯木薮笥绊憽?/p>
02 管理自己
對于絕大部分人來說，自我管理這個事一直都是空白。面對時代變奏，我們不能螳臂當(dāng)車，就只能順應(yīng)趨勢，自我管理。
典型的中國孩子，一生都是安排好的。尤其是最近幾十年，風(fēng)起云涌，行業(yè)的大貝塔讓一些人站到了時代的潮頭。大浪褪去，又無情的將他們甩下。
德魯克被稱為管理大師的原因，就是他有著可行的實(shí)操方案。
自我管理的第一步就是了解自己的優(yōu)勢，然后集中精力放大自己的優(yōu)勢。
這其實(shí)是比較反直覺的一件事情，因為讀書的時候偏科是個大毛病，木桶理論也說明了這個問題。
但對于個人來說，在自己具有優(yōu)勢的領(lǐng)域，“從根本不具有能力提升到中等偏下的水平所需的時間，要比從第一流的績效提升到優(yōu)秀所需的時間多得多”，“可是，大多數(shù)人，大多數(shù)教師和組織都試圖集中全部精力讓一無是處的人達(dá)到中等偏下的水平”。
自我管理的第二步是如何把事情做好。
如何做事情，對于人來說屬于個性。一個人要首先判斷自己是更善于閱讀，還是更擅長傾聽，然后非常重要的是，每個人學(xué)習(xí)的方法也是非常個性。有人通過記大量筆記學(xué)習(xí)，還有人通過讓別人聽自己講話學(xué)習(xí)，有人通過寫作學(xué)習(xí)，有人邊做事邊學(xué)習(xí)。每個人都需要了解適合自己的正確的做事方式。
很多職業(yè)，天生就從做事方式上，為人設(shè)定了上限，這就是我們常說的，“老天爺賞飯吃”。
義務(wù)教育階段，更適合那些擅長傾聽，通過記大量筆記學(xué)習(xí)的人。而進(jìn)入高等教育階段，老師只起到一個引導(dǎo)的作用，那些擅長閱讀，通過寫作學(xué)習(xí)的人就容易脫穎而出。
德魯克說，“一流的作家通常不是靠傾聽和閱讀進(jìn)行學(xué)習(xí)的，他們學(xué)習(xí)的方式是寫作”。這也意味著，如果你的學(xué)習(xí)方式不是寫作，其實(shí)很難在寫作上有最頂級的成就。
做一名演員，就應(yīng)該擅長傾聽，學(xué)習(xí)方式是邊做事邊學(xué)習(xí)。相聲演員的學(xué)習(xí)方式是讓別人聽自己說話學(xué)習(xí)，如果你不是，干這一行壓力就會很大?；虿势闭f的不僅僅是外貌，做事方式也是。
小公司的管理層，往往更擅長傾聽，因為公司小，沒有那么多文檔。而大企業(yè)的高管擅長閱讀的多，因為有OA，各種文檔疊床架屋，不擅長閱讀會很痛苦。
對于銷售職位來說，每天與客戶打交道，如果不擅長傾聽，那真的是一場災(zāi)難。
對于絕大部分人來說，如何做事情是一個盲點(diǎn)。我們最起碼需要了解自己的主管，以及自己的客戶最擅長的做事情的方式。
我們都知道印度作為一個國家，可以說一言難盡。但是印度人在歐美，那絕對是屬性拉滿，混的風(fēng)生水起。通常的解釋是去歐美的印度人有英語的語言基礎(chǔ)，此外因為印度教悠久的辯論歷史，特別擅長表達(dá)。從自我管理的角度，印度人的這種特性，一定是跟歐美社會的需求相當(dāng)合拍的。
江山易改，稟性難移。從做事方式的角度，人不要勉強(qiáng)自己去做不適合自己的工作。
把事情做好，最終的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，是自己的價值觀是否與組織的價值觀一致。這跟“一個被窩睡不出兩種人”，說的是同一件事，當(dāng)你個人與老板的價值觀相悖的時候，長期看分道揚(yáng)鑣是一個必然的結(jié)果。
自我管理的第三步是確定自己應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)。
德魯克說，我們不能問：“我想做出什么樣的貢獻(xiàn)？”，不能問：“組織要我做出什么樣的貢獻(xiàn)？”我們應(yīng)該問：“我應(yīng)做出什么樣的貢獻(xiàn)？”，只有這時，你才會問：“這種貢獻(xiàn)與我的優(yōu)勢相稱嗎？這是我想做的事情嗎？”和“我覺得做出這種貢獻(xiàn)值得嗎？有激勵作用嗎？”，最后一個問題是，“在哪些方面，我可以創(chuàng)造出不同凡響的成績？如何創(chuàng)造？”
總結(jié)一下就是，在有選擇的前提下，你得把自己的優(yōu)勢與公司的需求結(jié)合起來，爭取將自己的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。
自我管理中所涉及到人類多樣性，讓我們體會到的是，歷史是英雄的史詩，英雄是歷史的工具。
天生我才必有用。但終其一生，大部分人都沒等到那個最適合自己的機(jī)遇出現(xiàn)。
03 未來判斷
德魯克對未來大趨勢的判斷主要有三個，一是人口老齡化，二是可支配收入分配上的變化，三是企業(yè)要從全球競爭力角度出發(fā)看問題。
首先看人口老齡化。
“人口的年齡分布比絕對的人口數(shù)字更重要”，人口老齡化目前已經(jīng)脫離預(yù)測，變成一個現(xiàn)實(shí)。我們的說法也是從人口紅利轉(zhuǎn)向工程師紅利。
德魯克認(rèn)為，人口老齡化帶來最大的變化，是勞動雇用關(guān)系的改變。提前退休并不是指停止工作，而是勞動者不再從事全職工作?！肮陀藐P(guān)系可能會越來越因人而異，越來越靈活，至少對于老人是這樣的”。
應(yīng)該說，我們這些年見到了越來越多的自由工作者，目前也確實(shí)有這么一個趨勢。至于老年人是不是消費(fèi)傾向會更高，目前并沒有被證實(shí)。無論年紀(jì)多大，人都是會傾向于量入為出。老齡化目前比較確定的影響是增加了對理財?shù)男枨螅?5歲以上的中老年人開始為自己的退休生活儲備資金。
其次是可支配收入分配上的變化。
“通常，流向某一類產(chǎn)品或服務(wù)的可支配收入的分配趨勢一旦確立，這個趨勢往往會保持一段較長的時間，而且一般不會受到商業(yè)周期的影響”。
20世紀(jì)依舊保持發(fā)展的4個部門，包括政府、衛(wèi)生保健、教育和休閑。事實(shí)上，西方發(fā)達(dá)國家由于脫實(shí)向虛，再加上有中國可以提供廉價商品，用于滿足物質(zhì)需求的可支配收入比例是逐年下降的，也就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越趨向內(nèi)部的服務(wù)業(yè)。這個趨勢可能并不能這么長久的保持下去。
發(fā)達(dá)國家，政府會重新分配30%-50%的收入。站在當(dāng)下，政府調(diào)控的影響可能會更大。因為人工智能的出現(xiàn)，越來越多的崗位會被替代，尤其是那些知識工作者。為了維護(hù)社會穩(wěn)定，需要政府為整個社會的就業(yè)提供一個安全墊。人工智能肯定會消滅一些崗位，正常來說也會創(chuàng)造更多的崗位，但這個過程怎么實(shí)現(xiàn)，沒有人能知道。
最后是企業(yè)或者組織必須將全球競爭力視為一項戰(zhàn)略目標(biāo)。
“戰(zhàn)略就是投入今天的資源去實(shí)現(xiàn)明天的希望”。最近一段時間，我們可能對全球競爭力這個問題了解的越來越深入。一個國家工業(yè)產(chǎn)品的競爭力，取決于這個國家要素成本的總和。在制造業(yè)中，勞動力成本占據(jù)的地位越來越低。
歐洲陷入今天的窘境，一個核心原因就是廉價的能源被打斷了，而能源在工業(yè)品上能夠占到全部物料成本30%。我們其實(shí)應(yīng)該覺得奇怪是，一個地區(qū)，普遍上班都是做四休三，一年帶薪休假超過一個月，因為罷工導(dǎo)致的公共服務(wù)停擺隨處可見，這種好日子居然還能過上四五十年。
美股的七姐妹，如果我們?nèi)ド罹?，就會發(fā)現(xiàn)這七家企業(yè)，是美國目前少數(shù)能夠拿出來的具備全球競爭力的企業(yè)。同樣，A股的這一輪牛市，上漲的龍頭也一定是具備全球競爭力的。
對于我們個人而言，選擇工作的時候，除了要考慮是否會被自動化，被人工智能替代，還要考慮在未來的全球化條件下，是否同樣具備競爭力。
這個問題其實(shí)離我們并不遠(yuǎn)。外賣、家政、司機(jī)這些崗位，中國的薪資，在大多數(shù)發(fā)展中國家都已經(jīng)算很不錯了。
04 寫在最后
一個國家或者文明，是有生命周期的。關(guān)于國家階層的更替，關(guān)于人性，中國的歷史汗牛充棟。沒有人能永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先，東升西降只是一個周期的結(jié)果，并不是一個主觀的愿望。
美國是一個非常獨(dú)特的樣本，因為他已經(jīng)經(jīng)歷了百多年的工業(yè)化，無論是企業(yè)管理還是金融市場，踩了不少的坑，但確實(shí)也積累很多工業(yè)化背景下的經(jīng)驗或者說案例。
這些案例也很有意義。
教科書只會記下第一個品嘗螃蟹的人，但卻會選擇性的忘記那個把螃蟹做成一條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)家。
歷史書記載的是，瓦特是蒸汽機(jī)的發(fā)明人，但“瓦特直到去世前都認(rèn)為蒸汽機(jī)只有一種用途：從煤礦中抽水。”，“真正的工業(yè)革命之父卻是他的合作伙伴馬修·伯爾頓?！辈疇栴D將蒸汽機(jī)推廣到英國的紡織業(yè)，由此“第一個大眾化市場和第一個工廠隨之誕生，同時現(xiàn)代資本主義和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)也登上了歷史舞臺?！?/p>
關(guān)于福特的歷史，也跟大眾常規(guī)的印象有很大的出入。
我們基本都認(rèn)為，是亨利·福特創(chuàng)立了流水線生產(chǎn)模式，并給員工漲工資。但實(shí)際上，這事跟亨利·福特關(guān)系不大。1912年的時候，詹姆斯·庫茲恩（James·Couzens）出任福特汽車總經(jīng)理，他當(dāng)時做出了三個決策，而正是這三個決策，奠定了福特的百年基業(yè)。這三項決策，一是汽車降價；二是采用現(xiàn)代化的裝配化生產(chǎn)線，將一輛T型車的出產(chǎn)時間，從12.5小時降到9分鐘；三是擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，在全球引入了7000多家經(jīng)銷商。漲工資這事，也是庫茲恩硬壓著亨利·福特完成的。
相比庫茲恩，亨利·福特在經(jīng)營上并沒有表現(xiàn)出很高的天分。1919年，亨利·福特解雇庫茲恩，自任總經(jīng)理，以產(chǎn)定銷，還有了那句著名的話“不管顧客需要什么，我的車都是黑的”，1928年福特的市占率就被通用超過。
還有一件很有意思的事情，通用汽車在我們眼中是一個費(fèi)拉不堪的形象，但那是現(xiàn)在。
通用也曾經(jīng)是比亞迪。比亞迪作為中國新能源汽車的旗手，其成本控制能力在業(yè)內(nèi)絕對算得上聲名遠(yuǎn)播。
在威廉·杜蘭特（1861-1947）任通用總經(jīng)理期間，通用汽車在短短的幾年內(nèi)成為世界規(guī)模最大和利潤最高的制造業(yè)企業(yè)，“通用汽車的成本比其所有競爭對手低30%，包括福特和克萊斯勒，這種狀況維持了30多年”。也正是有了老杜蘭特的基礎(chǔ)，通用汽車才成為美國的象征之一。在通用鼎盛時期，其總裁查爾斯·威爾遜后來曾擔(dān)任艾森豪威爾總統(tǒng)內(nèi)閣的國防部長。他在參議院聽證會上有句名言：“對美國有利的事情，必然會對通用汽車公司有利，反之亦然。”
杜蘭特的做法跟現(xiàn)在的比亞迪如出一轍，只不過是通過并購的方式。杜蘭特并購了很多規(guī)模不大，但經(jīng)營的很成功的企業(yè)，比如別克。通過統(tǒng)一采購，集中銷售，降低成本。后來杜蘭特還不斷并購汽車零部件企業(yè)，1920年通用并購了當(dāng)時美國最大的汽車車身制造企業(yè)費(fèi)舍爾車身制造公司，并購之后，通用汽車70%的零配件都是由下屬制造企業(yè)生產(chǎn)的。為了確保下屬汽車零部件企業(yè)具有較強(qiáng)的競爭力，杜蘭特還強(qiáng)制要求下屬零部件供應(yīng)商必須有50%的產(chǎn)品外銷。
那通用后來怎么就變成這個樣子了呢？確切的說，因為工會。從1936-1937年通用汽車普及工會開始，通用汽車就失去了成本上的優(yōu)勢，一直到今天。
上個世紀(jì)70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車在美國攻城略地，市場份額被擠壓的，除了大眾，最大的就是通用，福特和克萊斯勒份額反而是增加的。
所以，最大的問題不是通用汽車為什么今天變成了這個樣子，而是通用扛著這么大的成本壓力，居然可以撐這么久，不得不說老杜蘭特給通用打下的底子，真的是太厚了。
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